Desde la famosa y desdichada frase de Miguel de Unamuno, ‘¡Que inventen ellos!’, ha pasado casi un siglo. Algunas cosas han cambiado mucho  Otras, no tanto. ¿Qué innovador, persona con talento o trabajadora del conocimiento no sigue escuchando todavía esa fatídica sentencia ‘¡Prohibido pensar, esto es una empresa!’, mientras recibe mensajes estratégicos de las cúpulas Gerenciales apelando al cambio y a la innovación para ser más competitivos?

A pesar de los indudables avances, muchas empresas continúan poniendo piedras en el camino de la creatividad, de la innovación y del conocimiento, con lo que no sólo impiden que los talentos innovadores emerjan, sino que ponen barreras a su propia competitividad.

Los discursos y las prácticas

Hoy, cualquier Gerente que se precie suscribe el discurso del cambio, de la innovación y de la gestión del talento. Desgraciadamente, en el día a día de la empresa, las cosas son muy diferentes. La fatídica sentencia es un recurso frecuente -no siempre explícito- de muchos mandos, sobre todo, intermedios, para seguir haciendo valer la autoridad y la condición de trabajador subordinado frente al de colaborador, que es el que caracteriza a las empresas innovadoras. Hay honrosas excepciones, pero en muchas empresas de nuestro país más que premiar a la gente que piensa, que tiene talento, que innova y emprende, que acierta o se equivoca, se la castiga y reprime.

¿Cómo es posible que se llame al cambio y a la creatividad, mientras se ponen todo tipo de impedimentos para que los talentos innovadores emerjan?

¡Qué contradicción! Porque mientras lo anterior no es más que un relato de la vida cotidiana en la mayoría de las empresas, incluso en las que presumen de innovadoras, el discurso de la creatividad, de la innovación y la gestión del talento también forma parte de la mayoría de las apuestas estratégicas de nuestras empresas. ¿Cómo es posible que se llame al cambio y a la creatividad, mientras se ponen todo tipo de impedimentos para que los talentos innovadores emerjan?

Empresa esquizofrénica

Nuestra cultura empresarial necesita un gran cambio.   Este modelo de empresa esquizofrénica en el que nos encontramos, que dice ser de una forma y se comporta de otra, no nos lleva a ninguna parte y, mucho menos, nos va a colocar en la senda de la competitividad.

En la era de la información y del conocimiento, más que el capital o la tecnología, es el talento de las personas y la habilidad de las empresas para gestionarlo y convertirlo en conocimiento organizativo lo que marca la diferencia y permite asegurar la sostenibilidad de sus ventajas competitivas. ‘Hoy’,  ‘el talento es lo único que mueve al capital’.

En efecto, las nuevas formas de concebir y organizar el trabajo, basadas en la ruptura con los conceptos tayloristas y las estructuras piramidales, por un lado, y la creación de organizaciones inteligentes basadas en el conocimiento y el aprendizaje organizacional, por otro, se están convirtiendo en los elementos claves que más están contribuyendo al desarrollo del talento individual y a la gestión del conocimiento organizativo.”

“Chinear” a los trabajadores

Pero estos nuevos planteamientos de gestión del talento, conocimiento y aprendizaje organizacional exigen “chinear” a los trabajadores’. No sólo hay que chinear los productos; tiene la misma importancia, o más si cabe, chinear a los trabajadores creando las condiciones y los necesarios espacios de libertad para que estos puedan realizar su trabajo de manera óptima.

“El taylorismo aplicado a la productividad cada vez tiene menos sentido en las empresas del siglo XXI. Ya no se concibe que un jefe mande y los trabajadores tengan que obedecer sin más”

No tenemos que olvidar que, de todos los conocimientos, el tácito es el único que permite a las empresas desarrollar sus propias capacidades distintivas y difíciles de imitar. Pero este tipo de conocimiento está siempre vinculado a las personas y éstas lo darán si quieren y si encuentran razones y emociones suficientes para ello.

El taylorismo aplicado a la productividad cada vez tiene menos sentido en las empresas del siglo XXI. Ya no se concibe que un jefe mande y los trabajadores tengan que obedecer sin más. ‘El jefe ha muerto’, dicen los especialistas  ‘ya no podemos creer en un líder que afirma saber más de todo y tener siempre la razón. La gestión a través de los números ha pasado a la historia. La gestión mediante el miedo no funcionará. Si la gestión atañe a la gente, ha de convertirse en una gestión humana’.

Flexibilidad, confianza en los empleados y la desjerarquización son las palabras clave de estas nuevas formas organizativas inteligentes, basadas en el conocimiento y el aprendizaje organizacional, que las empresas deberán adoptar si realmente quieren tener éxito a la hora de implantar y desarrollar programas de gestión de la innovación y el conocimiento para ganar competitivida.

¿Quiere obtener mejores colaboradores en su empresa?, ¿disminuir la rotación de personal?, ¿que su gente esté contenta? El inicio está en un reclutamiento y selección adecuada, conocer cómo está a un clic de distancia.

Mucho se ha hablado de la importancia y clave del departamento de recursos humanos, desarrollo humano o de personal en cualquier empresa como factor clave para el éxito de éstas en cualquier sector, pero en qué lugar entra la parte del reclutamiento y selección de personal que está dentro de éste departamento?, digamos que es parte fundamental de las funciones de recursos humanos y requiere de una mezcla de intuición y habilidades de análisis, síntesis, y evaluación, además de herramientas cie ntíficas cuantitativas como son las pruebas psicométricas seleccionadas cuidadosamente para cada uno de los puestos del organigrama, las cuales pueden ayudar a que veamos aquello que a simple vista no puede verse ni aún así, en una entrevista profunda o de competencias, que sí se combina además con herramientas tecnológicas que pueden hacerlas aún más cuantificables y exactas, pueden amplificar la visión de lo que conforma todo el entorno personal, familiar, social, económico y profesional del candidato.

Desde colocar un anuncio en cualquier fuente para comenzar el reclutamiento, hasta la última entrevista que tiene el candidato antes de firmar su contrato y de enviarse con el departamento del área, son momentos claves que pueden ser anclas para la permanencia de la persona en el puesto y así evitar o disminuir la rotación de personal.

Ideas clave para aumentar el éxito en mis fuentes de reclutamiento

Cuando se realiza reclutamiento lo mejor es consultar a un experto en el área y usted monitorear que dicho reclutamiento cuente con características que lograrán que usted tenga mayor éxito al contratar.

1. Publique sus anuncios en los lugares correctos. Es necesario que mi anuncio resulte lo más atractivo posible, semejante y utilizando las mismas técnicas de ventas, dentro de más atractivo mi ofrecimiento, más alto será el porcentaje y probabilidad de ser elegido por los miles de candidatos que pueden ocupar el puesto, así que el diseño de éste puede significar mucho a la hora de requerir cuanto antes cubrir un puesto.
2. Presuma quién es usted. Debe considerar que muchas más empresas están subiendo la misma vacante que yo y esto es independiente a lo que mucha veces se cree es el rubro del salario, una persona puede decidir mandar un currículum por el historial de la empresa, por su posición actual en el mercado, dada la situación global mundial y cambios en la forma de trabajo, cada vez el estar en un trabajo se vuelve más competitivo, igualmente permanecer éste.
3. Ofrezca la mayor cantidad de información relevante. Debe incluirse no solamente lo que la empresa está necesitando en términos de habilidades y requerimientos personales actuales del candidato, sino también qué ofrecimientos estamos haciendo para dichas personas cuando ingresen a trabajar a nuestra empresa, puedo analizar qué ofrecimientos está realizando mi competencia para poder saber qué tan competitivo estoy siendo para aquellas personas que buscan trabajo en términos de salario, prestaciones, incentivos, horario de trabajo, etc.

Ideas claves para la selección de personal

1. Aplique pruebas psicométricas. Existen mitos sobre las pruebas psicométricas que deben eliminarse, que si son objetivas, subjetivas, que si realmente los resultados arrojados pueden tomarse como válidos y confiables y si realmente ayudan en la contratación de personal, y cabe mencionar que un gran número de personas involucradas en recursos humanos ignoran el respaldo que éstas tienen.
2. Las pruebas psicométricas son elaboradas de manera científica, esto es siguiendo los pasos del método científico y validadas por medio de análisis estadísticos que determinan que, están midiendo lo que tienen que medir, y aplicadas a diferentes poblaciones de las cuales se han obtenido muestras significativas para poder emitir conclusiones al respecto de los factores de personalidad, así que si no son utilizadas por las empresas es porque realmente la gente involucrada en recursos humanos desconoce del tema, por lo que es imprescindible que en dichos departamentos se encuentre con profesionistas en la materia que sepan manejarlas y que puedan elaborar las baterías para cada uno de los puestos.
3. Pida referencias. Es importante saber los comentarios de las personas que trabajaron alrededor del candidato, desde compañeros cercanos de manera ascendente, descendente, mismo nivel y/o jefes directos.
4. Realice estudios socio-económicos. Esta parte nos permite conocer el medio ambiente en el que se desenvuelve un candidato, sus condiciones familiares, de vivienda, económicas, costumbres y hábitos; además de confirmar su trayectoria laboral. Esta importante herramienta permite prevenir situaciones no deseadas con candidatos sujetos a contratación. A través de la contratación de éste servicio usted obtiene la siguiente información:

1. • Información personal
   • Información Familiar
   • Características físicas y/o estado de salud del candidato
   • Información sobre su situación económica
   • Condiciones y datos de la vivienda, así como del mobiliario
   • información escolar y académica
   • Referencias laborales y desempeño
   • Causa de salida
   • Referencias personales
   • Dictamen final como recomendable, recomendable con reservas o no recomendable

Haciendo un análisis hoy día nos encontramos con un gran número de empresas cuyo departamento de recursos humanos es manejado por diversos profesionistas pero pocos cuentan con un psicólogo que los asesore en éste ámbito. Para usted como empresario es clave monitorear y dar gran importancia a esto.

No se trata de encontrar a quién solamente aguante mayor presión para resolver problemas, sino a la persona que pueda desarrollar, permanecer, crecer y liderar a un equipo de trabajo.

Psic. Alejandra Rodríguez Herrera

Con la crisis económica están tomando mayor protagonismo servicios de RRHH outplacement. Con la situación tan inestable de despidos, fusiones, cierre de empresas, adquisiciones, ha provocado una mayor demanda de esta técnica de gestión de capital humano.

El outplacement, se puede definir como un servicio que presta  una Consultoría especializada (Reclutamiento Efectivo), dirigido a orientar a las empresas sumidas en planes de reestructuración y a facilitar la reorientación o recolocación laboral de los profesionales que, como consecuencia de la reducción de la planilla, prescinden de sus servicios.

El outplacement no asegura una solución inmediata del problema, pero sí puede ayudar a reorientar la carrera profesional del desempleado.

¿En qué consiste el outplacement?

En este servicio se pueden identificar varias etapas. La primera consiste en una fase de apoyo psicológico, el consultor tiene que intentar abrir la mente al cliente para que se proponga nuevas metas profesionales. Perder un trabajo es algo muy duro psicológicamente, pero ahí no se acaba el mundo.

En una segunda fase, se elabora una evaluación exhaustiva de competencias, habilidades y experiencia del futuro candidato. Gracias a esta prueba se identifica el perfil en profundidad de la persona, y así se podrán valorar sus posibilidades reales en el mercado profesional.

Una vez identificados los objetivos profesionales, se pasa a la etapa de formación. El consultor prepara al candidato para conseguir el empleo deseado, se trabaja en aquellas áreas más débiles, como idiomas, gestión de equipos, liderazgo,…

El proceso no termina una vez conseguido el empleo, las consultoras ofrecen un seguimiento temporal, para medir y evaluar los objetivos alcanzados, para así conocer si el proceso se puede dar por finalizado.

“Debido a la situación actual del mercado laboral, los servicios de Outplacement toman cada vez mayor protagonismo como medio en la búsqueda de empleo. Es una fuente de creciente popularidad, que posibilita actualizar a los Gerentes sobre las realidades de mercado, redefiniendo sus horizontes profesionales, mediante herramientas adaptadas a cada caso individual”. casi olvidados. Este puede ser el caso del

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Google viene de la palabra googol, adoptado por Milton Sirotta, sobrino del matemático americano Edward Kastner para referirse al número representado por un 1 seguido de 100 ceros. Un Google es número muy grande. No hay un Google de cosas en el universo; ni estrellas ni partículas de polvo ni átomos. El uso del término Google refleja la misión de la compañía de organizar la inmensa e inimaginable cantidad infinita de información disponible en la Web.
Los fundadores de la compañía, Larry Page y Sergey Brin no eran muy amigos cuando se conocieron como graduados en Ciencias de la Computación de la Universidad de Stanford en 1995. Larry era un alumno de la Universidad de Michigan de 24 años que estaba de visita; Sergey de 23 estaba entre un grupo de estudiantes a quiénes les habían asignado ayudarlo a conocer el lugar. Discutían por cada cosa que hablaban. Sus fuertes opiniones y puntos de vista divergentes habrían finalmente encontrado un punto en común en el gran objetivo de resolver uno de los retos computacionales más grandes: hacer disponible información relevante de una fuente masiva de datos.

En 1996 Larry y Sergey comenzaron a colaborar en un motor de búsqueda llamado BackRub por su habilidad de analizar “enlaces ocultos” (back links) hacia un sitio Web dado. Larry se tomó el trabajo de crear un nuevo tipo de servidores que usaban computadoras personales (PC) en lugar de grandes y costosas máquinas.

Un año después su increíble desarrollo de análisis de enlaces hizo que BackRub ganara una creciente reputación entre aquellos que lo habían visto.

LA BÚSQUEDA DE UN COMPRADOR
Larry y Sergey continuaban trabajando para mejorar su tecnología durante la primera parte de 1998. Siguiendo un camino que se convertiría en la clave de Google, compraron un terabytes de discos a precio de ganga y construyeron su propio equipo de computadores en el dormitorio de Larry, el que se convirtió en el primer centro de datos de Google. Mientras tanto Sergey organizó una oficina y comenzaron a llamar a potenciales socios que quisieran licenciar una tecnología mejor que las disponibles. A pesar de la fiebre de las puntocom (dotcom) de esos días, ellos tenían poco interés en construir una compañía propia.

Entre los que llamaron estuvo su amigo y fundador de Yahoo, David Filo. Este concordó en que su tecnología era sólida pero los animó a administrar sus servicios ellos mismos creando una compañía. “Cuando esté totalmente desarrollado y sea escalable, hablemos nuevamente”, les dijo.

TOCADOS POR UN ÁNGEL
Imposibilitados de interesar a los jugadores más importantes, Larry y Sergey decidieron seguir solos. Todo lo que necesitaban era un poco de dinero para mudarse del dormitorio y pagar las tarjetas de crédito que habían usado para comprar el terabyte de memoria. Así es que escribieron un plan de negocio y salieron a la búsqueda de un ángel inversor.

Andy Bechtolsheim, uno de los fundadores de SUN Microsystems, que estaba acostumbrado a ver a largo plazo, vio una demostración y supo que Google tenía mucho potencial. Pero estaba muy ocupado y tenía muy poco tiempo. Como cuenta Sergey: “lo conocimos muy temprano una mañana en la entrada de la casa de un profesor de Stanford, en Palo Alto. Le dimos una rápida demostración. Él tuvo que irse muy rápidamente así que nos dijo, ?en lugar de discutir todos los detalles, por qué no les escribo directamente un cheque?. Fue para Google Inc. por U$S100000?.

La inversión creó un pequeño dilema. Dado que no había una entidad legal llamada Google, no había forma de depositar el cheque, así es que estuvo en el escritorio de Larry por unas semanas mientras él y Sergey trabajaban para crear una corporación y localizar otros fundadores entre la familia y amigos. Al final, se encontraron con una inversión inicial de casi un millón de dólares.

EL GARAJE FAVORITO
El 7 de septiembre de 1998, Google Inc. abrió sus puertas en Menlo Park, California. La puerta venía con un control remoto, dado que era de un garaje de un amigo quién dio espacio al equipo de una nueva corporación formado por tres personas. La oficina ofrecía grandes ventajas, incluyendo una lavadora y una secadora. También ofrecía un espacio para estacionar el auto del primer empleado contratado por esa nueva compañía: Craig Silverstein, hoy en día, el director de tecnología de Google.

Google.com, todavía beta, contestaba a 10.000 solicitudes de búsqueda por día. La prensa empezó a tomar noticia y aparecieron artículos en USA Today y Le Monde. Ese diciembre, PC Magazine nombró a Google uno de sus “Top 100 Sitios Web y Motores de Búsqueda” de 1998.

EN LAS PISTAS DE NUEVO
Google creció rápidamente y en febrero de 1999 se mudó a una nueva oficina con 8 empleados y resolviendo más de 500.000 solicitudes por día. El interés en la compañía también creció. Red Hat se convirtió en su primer cliente comercial basado en parte en el acuerdo de Google de correr sus servidores con el sistema operativo Linux.

Pero el explosivo crecimiento significó otra mudanza, más personal y clientes y más atención de usuarios y prensa. AOL/Netscape eligió Google como su servicio de búsqueda y ayudó a aumentar el tráfico a 3.000.000 de búsquedas por día. Claramente Google había evolucionado de un proyecto de investigación universitaria a una compañía real que ofrecía un servicio en creciente demanda.

En la nueva era de la dirección el factor humano en el trabajo supone uno de los factores claves en el éxito de las empresas especialmente en un entorno cambiante. El mundo está cambiando y con él nuestro enfoque de las empresas, y es precisamente en este momento cuando el valor de lo que se viene ya escuchando largo tiempo, es decir, el liderazgo, alcanza su máximo sentido.

Cuando el funcionamiento de un negocio requiere ser mejorado, es una sabia decisión empezar este proceso explorando primero cual es la fuente del liderazgo de ese negocio.

A lo largo de mi experiencia como coach de negocios, con frecuencia, en la mayoría de los casos en los que el negocio no funciona como debiera el liderazgo y la dirección de dicha empresa es algo confuso y no está claramente entendido y asumido por el equipo

El liderazgo habla de cómo esbozar y dibujar una fotografía actual de lo que es una visión del futuro. De hecho, el elemento común en todas las grandes historias sobre liderazgo a lo largo del mundo es la capacidad de crear una visión y después ser capaz de compartir y transmitir esa visión con la gente. De hecho, el liderazgo es una herramienta creativa de gran alcance que cuando se convierte en filosofía de vida en los directivos y/o propietarios de una empresa, tiene un enorme impacto en el éxito que dicha empresa puede obtener

Este concepto sobre el liderazgo es el que ha movido durante mucho tiempo a los responsables de grandes corporaciones y precisamente por eso, se ha llegado a escribir pensando en los líderes del mañana: “Cada ejecutivo, cada directivo, para desempeñar de forma satisfactoria su papel debe tener una visión; una visión sobre donde estará la organización en el futuro y como se verá . Deben crear esa visión y después compartirla y transmitir esa información a sus colaboradores si quieren alcanzar un alto nivel de implicación y compromiso por parte del equipo y de esta forma conseguir un alto nivel de productividad.” `Anónimo.

Lo mismo ocurre en un negocio propio. Para tener éxito, el propietario del negocio debe pintar ese cuadro del futuro de la empresa y estar dispuesto a compartir esa visión con el equipo. Es precisamente partiendo de este principio lo que permite explicar muchos de los casos de éxito; y es también la ausencia de este principio lo que subyace en muchos de los fracasos.

De hecho, y por resumir, el liderazgo se entiende como: “ un proceso dinámico de interacción por el cual alguien ejerce influencia sobre un grupo de personas, ganándose su confianza, suscitando su compromiso diferencial, movilizando su talento y energía al servicio de un objetivo común.” ( Santiago Alvarez de Mon – IESE). Y por lo tanto, se entiende como un vehículo para la transformación no solo de las organizaciones, sino también de las personas

Pregúntese ahora ¿Quién está conduciendo su negocio? Es precisamente en esta área de desarrollo del negocio en la que reside el desafio del propietario de negocio de pequeño o mediano tamaño, ante la situación de confusión generada por los rápidos y continuos cambios que ocurren dentro del mercado y de la velocidad del cambio generado por el desarrollo tecnológico en el cual nos movemos. La excelencia en el nivel de servicio exigido por el cliente aumenta hoy cada vez más mientras que usted resuelve y trabaja todavía en el nivel de sus expectativas de ayer. La necesidad de entregar de forma continua al mercado un producto o servicio que sean mejores hoy que ayer , desafía las visiones que el líder necesita crear y que el equipo necesita tener y recibir.

La baja moral de los equipos, el absentismo y las renuncias laborales son algunas muestras que la dirección y el liderazgo se han estancado y necesitan una reactivación para seguir adelante . Y lo mismo ocurre con las frases tan comúnmente escuchadas entre los empresarios tales como “falta de compromiso” “no hay comunicación y no me entienden”….”solo yo estoy involucrado de verdad en esta historia”… Es solo una falta de reenfoque y de proponerse hacer un planteamiento distinto al que viene siendo el habitual para conseguir los resultados deseados. En este sentido el coaching puede ayudarle a conseguir definir esa nueva visión clave para el éxito de su empresa.

Begoña Pabón

Tradicionalmente venimos asociando la imagen de la Justicia con la diosa griega Themis presentándose como icono -todavía hoy vigente- y símbolo de la imparcialidad, merced a la venda que cubre sus ojos (“La Justicia ciega”). Pero no siempre el icono de la diosa de la Justicia se representó con los ojos vendados, como así se recoge Cesare Ripa en su obra “Iconología” (Iconologia overo Descrittione dell’Imagini universali, Roma 1.553). Y es que la introducción de la venda parece ser que se trata de cosa moderna pues hasta el siglo XVI la Justicia tuvo siempre los ojos muy abiertos.

Hoy día, en el ámbito de Recursos Humanos se impone la búsqueda de soluciones para afrontar el presente paradigma de incertidumbre que ha traído consigo esta situación de crisis económica, laboral y, en definitiva, igualmente de gestión empresarial.

Una posible solución, tan audaz como excitante intelectualmente hablando, la ha traído consigo una interesante medida relanzada por el Gobierno francés para luchar contra la discriminación y estimular la igualdad de oportunidades en el mercado laboral. Me refiero al controvertido proyecto de ley conocido como “del curriculum vitae anónimo”, lo que implica poner la venda antidiscriminación en los procesos de selección en aras de procurar su mayor transparencia (”el reclutamiento ciego”).

En efecto, la Asamblea Nacional aprobó en 2006 la introducción del currículum vitae anónimo dentro del proyecto de Ley de la Igualdad de Oportunidades. Con esta medida se pretendía que quien envíe un CV para un puesto de trabajo deberá omitir el apartado de datos personales no rellenando ni el campo de nombre, edad, sexo, dirección, estado civil, ni foto para dejar espacio sólo a los datos relativos a la experiencia laboral, formación, idiomas y conocimientos informáticos. Con esta ley se obligaba a las empresas de más de 50 trabajadores a recoger los currículos sin datos personales- pero dicha ley nunca se ha hecho efectiva por falta de un reglamento concreto de desarrollo.

Ahora, el primer ministro François Fillon vuelve a retomar esta medida con un periodo experimental de seis meses donde se implantará en cincuenta empresas voluntarias que se comprometerán a contratar a un número concreto de personas a través de este nuevo método. Tras el periodo de prueba se presentarán los resultados en un balance que se elevará al Comisario para la diversidad y la igualdad de oportunidades, Yazid Sabeg.

Sin lugar a dudas, la finalidad de esta medida es la lucha contra la discriminación laboral por razón de raza, religión, sexo y edad, así como contra el enchufismo endogámico y sempiterno que también allí padecen tanto las empresas como ciertas entidades públicas (caso cada vez más común en los ámbitos universitario, administración local, judicatura, etc…). Aunque si bien, probablemente sea una buena solución para afrontar y dotar de mayor transparencia la etapa del preescrutinio en la primera selección, nada impide que las conductas discriminatorias se manifiesten en las siguientes etapas del proceso de selección como pudiera ser en la propia entrevista personal.

Por todo ello, para luchar eficazmente contra la discriminación en el proceso de selección, esta medida debería acompañarse de auténticas medidas de control y reforzarse con una batería de sanciones rigurosas en su tratamiento y graves en su imposición de tal forma que disuadan eficazmente al empresario de incurrir en prácticas discriminatorias a la hora de contratar su personal.

Otra posible solución se me presentó con ocasión de un proceso de selección en el que participé hace pocos días. El headhunter me confesaba la difícil situación que también están trasegando este tipo de agencias. Y es que en todos los casos y modelos de negocio se impone la reinvención para poder adaptarse y salvar la nueva realidad.

En “Jerry Maguire” (película dirigida por Cameron Crowe, EEUU 1996) el actor Tom Cruise encarna el papel de un famoso agente deportivo de una importante agencia que representa, promociona y gestiona los intereses de los deportistas profesionales. Al igual que en Tootsie (dir. Sydney Pollack, EEUU 1982) aparece la figura del representante, en esa ocasión para artistas de teatro y televisión, figura que parece que, tanto en EEUU como en España está avocada exclusivamente a los sectores profesionales artístico y deportivo.

)Echo en falta en el sector de los RRHH la presencia de una figura mediadora que vele por los intereses de los trabajadores asumiendo un protagonismo -hoy desconocido- capaz de gestionar su carrera profesional. Me explico. Me refiero a la figura de una agencia que a modo de guía o de, digamos, “sherpa laboral” acompañe, guía, conduzca y ayude al profesional a alcanzar la cumbre en su proyección y andadura profesional.

Me refiero a una figura que vele, en el sentido más amplio posible, por la defensa, promoción y gestión de los intereses profesionales de su representado (sean legales, laborales, ascensos, cambios de empresa, necesidades formativas, coaching, etc…) y que gestione como si de auténtico patrimonio se tratase la carrera profesional del representado, buscando el máximo rendimiento a este activo patrimonial que supone la inversión en capital humano.

A cambio de una participación fija en los ingresos del representado, a modo de iguala, este “corredor de capital humano” (me gusta más la figura del corredor de bolsa para asociar y entender la idea), perseguirá la procura de la mayor rentabilidad en la carrera profesional del representado atendiendo a los intereses de éste, sean económicos, de prestigio y proyección profesional, de seguridad laboral, etc…

Una posible figura la de estas agencias de capital humano o de carrera profesional -que propongo- que requieren poder desempeñar y ofrecer los servicios de coach, formación y conducción de la carrera profesional, defensa de los intereses legales laborales, negociación permanente de las condiciones laborales, etc… papel que, de seguro, las actuales agencias de headhunters podrían fácilmente asumir.

Fuente:  Juan Moratolla

Desde mano de obra a bajo costo a profesionales de alto desempeño, las personas resultan siendo vitales para impulsar y sostener la capacidad de las organizaciones en un mundo global y altamente competitivo. Pero mantenerse competitivos pasa primero por contar con personas claves y desplegar mecanismos que aumenten su retención en la organización, asunto nada fácil dado la voraz competencia que antes describimos.

Entonces, aún cuando podemos hablar de mercados locales y nacionales, asistimos esencialmente a un mercado global en la que todos los recursos y las personas están bajo la atenta mirada de todo el mundo, de quienes están ávidos por captar a los mejores para mejorar su competitividad y su posición global. Esto conlleva al cambio de paradigmas en el campo de la gestión de personas:

1. “Las personas son nuestro activo más valioso”. Falso. Si miramos alrededor en nuestro centro de trabajo, debemos reconocer que existen personas que, por diversas razones y aún en las mejores circunstancias y a pesar de las diversas oportunidades ofrecidas, no están alineadas a los objetivos y metas de nuestra organización (por razones de bajo desempeño, competencias insuficientes, etc) y que se traducen en sobrecostos que ninguna organización puede darse el lujo de asumir dado que castiga su eficiencia global. En esa lógica el nuevo paradigma es que “Las personas correctas son nuestro activo más valioso”, obligando a que las organizaciones deban prescindir de aquellas que no agregan valor. Y cuando hablamos de las personas correctas nos referimos a las que poseen las mejores competencias, las sobresalientes, las exitosas, aquellas que son más creativas, que solucionan problemas, los líderes, los mejores gerentes, los mejores colaboradores, este valioso grupo humano es en verdad nuestro activo más valioso.

1. Nuestro personal, nuestros recursos humanos”. Falso. El gerente que hoy trabaja para usted, el ingeniero que labora en su compañía, el médico que opera en su clínica, mañana puede estar siendo tentado por una corporación internacional y, a menos que la contrapropuesta sea más atractiva (y no me referiero necesariamente al aspecto salarial), puede estar haciendo maletas para asumir su nuevo cargo en otra organización, tal vez al otro lado del mundo o quizás en el edificio del frente, el de su competidor.

Si bien las organizaciones asumen los costos de la incorporación y progresión que cada persona pueda alcanzar a su interior (salarios, beneficios, capacitación, condiciones de trabajo, etc), éstos jamás serán suficientes para garantizar su eterna permanencia en el puesto de trabajo, pues siempre habrá la posibilidad que aparezca un competidor con mejores ofertas que la que ahora disfruta (si realmente cabe el término). De allí que el nuevo paradigma se centra en la capacidad que las organizaciones deban desplegar para aumentar la retención de su talento, en desarrollar mecanismos efectivos para que las personas que ahora emplea aumenten su fidelidad y compromiso entendiendo que es una respuesta natural y humana, dentro de la escala de necesidades, la de autorrealización, aunque para ello deba enviarle a usted su carta de renuncia.

La globalidad seguirá cambiando nuestros paradigmas, a punto de cuestionar algunas verdades antes consideradas absolutas o irrefutables. Los cambios que arrastra a su paso involucran a todos los actores, procesos y recursos pero sobretodo, a las personas. Más que resistirnos o cuestionarlas, deberíamos aprender a reconocer las nuevas reglas de juego y enfrentarlas entendiendo que pasar de ser “buenos” a “excelentes” pasa primero por contar y retener a personas excelentes.

Por: Jaime Nombrera.

La colaboración y unión de talentos nunca había sido tan sencillo como en estos tiempos en los que las aplicaciones tecnológicas han avanzado a pasos agigantados. Muchos empresarios y profesionistas han sabido aplicarlo a su favor. No te quedes atrás… ya estamos en el futuro.

Autor: Juan Quaglia

Voy a ayudar a usted a aprender a meditar. Cuando aprenda a hacerlo, se encontrará a un nivel mental en el que será capaz de dar a su mente una nueva dinámica para resolver problemas. Mas por el momento vamos a concentrarnos tan solo en la meditación; la resolución de problemas vendrá más tarde.

Voy a usar un método ligeramente diferente y un tanto más lento que el que usamos en las clases de Control Mental, en virtud de que usted estará aprendiendo sin contar con un guía experimentado. No tendrá dificultades para ello.

Si solamente aprende a meditar y se detiene allí, de todas maneras  estará   resolviendo  problemas. Algo hermoso sucede en la meditación, y la belleza que se percibe es tranquilizadora. Mientras   más   medite,   mientras  más   profundamente   penetre dentro de sí mismo, más firme será su dominio de una clase de paz interior hasta tal punto firme que nada en el mundo logrará quebrantarla.)

También su cuerpo se beneficiará. Al principio se percatará usted de que las preocupaciones y los sentimientos de culpabi­lidad desaparecen mientras usted medita. Una de las bellezas de la meditación a nivel Alfa radica en que usted no puede guardar sentimientos de culpabilidad y enojo. Si estos senti­mientos interfieren, usted simplemente se saldrá del nivel me­ditativo. Conforme pase el tiempo, estas interrupciones serán más espaciadas, hasta que un día desaparecerán por completo. Esto significa que aquellas actividades de la mente que enfer­man a nuestro cuerpo se neutralizarán. El cuerpo está diseñado para ser saludable. Cuenta con sus propios mecanismos curativos. Pero estos mecanismos son anulados en las mentes que no han aprendido a controlarse a sí mismas. La meditación constituye el primer paso en Control Mental: por sí misma con­tribuirá en gran medida a liberar los poderes curativos del cuerpo y a devolverle la energía que anteriormente malgastó en tensio

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