Una empresa que se precie de moderna, actual, emprendedora, competitiva, e incluso de tradición, no puede concebirse a sí misma sin una visión que la oriente hacia el destino que ella misma se ha propuesto.

Esa visión, ese sueño, lo es todo y lo representa todo. La misión depende de ella, las políticas, normas, reglas, las estrategias y tácticas, objetivos y metas, orbitan a la visión con el firme propósito de hacerla real, concreta e impactante.

Sin la visión la empresa no tendría un “plan de vuelo”, un destino adonde llegar, o al menos donde verse “aterrizando” con tino y seguridad. No habría un “hacia dónde” ni un “para qué”, solo habría incertidumbre, azar, anarquía y desorden. La visión es el fin y a la vez es el principio. Sin ella no se puede comenzar la empresa y difícilmente se puede terminar creando un legado. Pero, ¿es vital únicamente para la empresa?

Pensar que solo las empresas requieren de una visión es utópico. Todos y todo requiere de un punto, un destino, una cúspide que alcanzar. Un sueño… o muchos.

Es tradicional e incluso exigible que los empleados al iniciar sus labores en la empresa sepan cuál es la visión de ella, hacia dónde se dirige, lo que espera ser y lograr; incluso se pretende que no solo conozcan la misión, sino que la adopten como propia y se comprometan a hacerla posible durante su permanencia en la organización, pues se entiende que el esfuerzo conjunto y coordinado será crucial para el alcance de ese importante sueño, y eso está bien.

Lo que no está bien es que la empresa, entendida desde el concepto tradicional, se preocupe más por hacer que sus empleados o colaboradores conozcan su sueño que por conocer los que, de manera individual, cada uno de ellos tiene y desea cumplir.

Es cierto, las empresas no han sido concebidas para que las personas, haciendo uso de ellas, materialicen sus sueños. Su sentido mercantil y capitalista está dispuesto a generar productos y servicios que a la vez, en algunos casos, agregarán valor a la sociedad y ganancias a sus accionistas y propietarios. No hay duda de ello, así debe ser.

No obstante las empresas son un vehículo, un dispositivo, un instrumento que coadyuva al logro de los sueños individuales de sus empleados o colaboradores, pues de lo contrario no se estaría hablando de una empresa en el sentido moderno del concepto, sino de una especie de esclavitud contemporánea donde el empleado, o en ese caso el neo-esclavo, solo debe cumplir con su tarea y nada más.

Los sueños de los empleados son tanto o más importantes que los de la empresa misma.

Si se ha entendido ya el concepto de la coestima, queda claro que los sueños son el combustible que hace posible que los motivos y propósitos de los individuos se conjuguen y engranen para darle concreción a la expectativa colectiva sin menoscabo de su propia expectativa.

Si los empleados no ven posibilidades de lograr sus sueños dentro de una organización, permanecerán en ella hasta que aparezca un sustituto, en el mejor de los casos, que le provea de esa posibilidad, haciendo uso –conciente o no– de la “teoría del saltamontes” y demostrando que se es fiel a algo o a alguien mientras no aparezca un sustituto que ofrezca similares condiciones con menos esfuerzo y mayores comodidades.

Así como se habla de las competencias de los individuos, su conocimiento y su experticia como parte del valor intangible de la empresa –del capital humano–, los sueños deben ser vistos como un elemento indispensable para mantener viva a la empresa, pues de ellos, de todos los sueños que poseen quienes la conforman, está constituida el alma de la empresa.

Uno de los errores que se ha arrastrado desde la revolución industrial y hasta el presente, es que se ha direccionado la idea de la visión como “alma” de la empresa únicamente a su creador o ideólogo, endiosando la figura de éste como el visionario capaz de ver lo que nadie observó y que hizo posible la empresa exitosa y pujante que ahora se ostenta; cuando en realidad tal acción, si bien importante y significativa, no hubiese tenido lugar sin un importante número de personas que apostaron a ella y observaron la posibilidad de cumplir sus sueños materializando el sueño de otro.

No son las ideas, ni los conceptos, ni las normas, ni la supervisión, ni siquiera la comunicación que se ofrezca a las empresas lo que las hace lo que son. Negarlo es negar lo obvio. Son los sueños, su conexión, su intercambio y la posibilidad de concretarlos, lo que construye los verdaderos emporios.

Las personas trabajan en las organizaciones porque en ellas encuentran elementos que sustentan sus necesidades básicas, sociales y económicas. Sí, muy cierto, pero sobre todo se mantienen en ellas porque esperan que los sueños que individualmente poseen se hagan realidad en ese escenario.

Cuando es así se prolonga la relación empleado-empresa-satisfacción, el desempeño es el esperado, el vínculo identificación-compromiso se nivela y el famoso ganar-ganar nombrado por Covey es la orden del día. Pero cuando la empresa no es un lugar ideal para que los sueños se siembren y se cosechen, se presentan dos escenarios inevitables. El primero es la constante rotación de personal, precedida por bajo rendimiento y un ambiente laboral pesado. El segundo tiene que ver con un desempeño promedio, una actitud pasiva y desinteresada por parte del personal que envía un constante mensaje –usualmente ignorado– de resignación, pues suele ocurrir que las necesidades básicas, sociales y económicas se imponen al deseo de alcanzar los sueños con los que originalmente se contaban.

Cuando los sueños desaparecen del inventario colectivo, la empresa se transforma en un organismo con vida vegetativa; en pocas palabras, pierde el alma. Puede contar con una visión, su sueño particular, pero la ausencia de conexión de ese sueño con los que lo hacen posible se iguala a una ruptura del sistema límbico del cuerpo humano con el resto de los órganos, impidiendo con ello ofrecer respuestas ante los estímulos emocionales a los que se le someta, independientemente de que a simple vista el cuerpo posee todas las partes y órganos que necesita para operar.

Las empresas donde los sueños de los empleados han sido frustrados o degradados a un tercer plano (entendiendo que el primer plano corresponde a la visión de la empresa, y el segundo a que la unidad responsable donde trabaja la haya interpretado), son fáciles de reconocer por lo pesado del ambiente, la falta de celeridad en los procesos, el desorden físico y emocional de las áreas donde se labora y los constantes problemas que se presentan en todos los niveles y subniveles que la conforman. Asimismo, se percibe la ausencia de planificación o la falta de seguimiento de los planes, la baja calidad de sus productos y servicios, aun cuando se cuente con las políticas y los mecanismos que se supone deben garantizarla, así como la inequívoca falta de identificación y vínculos emocionales con la empresa. Es simple: la gente trabaja ahí porque no se le ha presentado otra oferta para retirarse y, tal y como ha hecho la organización, ha puesto sus sueños en un peldaño distinto al principal.

Esas empresas actúan en sus mercados como “zombies organizacionales” cuya función básica es la de alimentarse (ofrecer lo que hacen y cobrar por ello) sin ofrecer valor a la sociedad, a su gente e incluso a sí misma.

Sería innecesario describir las empresas donde los empleados consiguen de manera satisfactoria ejercer sus labores y a la vez alcanzar sus sueños, ya sea personales, profesionales o familiares. Sus características saltan a la vista, pues no solo el empleado, pero tanto el cliente como el proveedor sienten un impulso casi sobrenatural de estar relacionados con ella y la exponen como ejemplo y motivo de admiración.

Los sueños de los empleados son variados, pueden ser muy simples o muy elaborados, si bien como empresa no se está obligado a hacerlos realidad, no se pierde nada ofreciendo mecanismos, facilidades, oportunidades y medios que ayuden a los empleados, colaboradores o socios a alcanzarlos. Es sencillo, si el empleado se siente realizado y feliz, trabajará con comodidad y esmero; ello se traducirá en ventas de productos y servicios de alta calidad, lo que a su vez atraerá clientes y mantendrá cautivos a los que se poseen; eso se traduce en ganancias, permanencia y liderazgo para la empresa y todo, todo ello, por servir de medio para alcanzar sueños que, a fin de cuentas, no le ha costado nada a la empresa.

Un dicho popular reza: “soñar no cuesta nada”; y es así, pero cuando dejamos de soñar lo perdemos todo, pues son precisamente los sueños, las expectativas, los que propician las conductas más creativas y emotivas de los seres humanos. Si las empresas no son capaces de entender que deben administrar sabiamente los sueños de quienes la hacen posible, aprovechando el potencial energético que ellos contienen, y que fungirá de verdadero combustible para mantener atento, dispuesto y feliz a los empleados; si las empresas no logran comprender esto continuarán atesorando sistemas, procesos, políticas, edificios y cuanto materialmente les sea posible, pero hagan lo que hagan siempre orbitarán en los mismos males que han aquejado a las organizaciones por más de cien años y que solo unas pocas han logrado superar con éxito. Poseerán todo lo que su cuerpo empresarial necesita para degustar el éxito pero, al ignorar los sueños de sus colaboradores, se habrán condenado a vivir sin alma

Por: Felix Socorro

Después de años hablando sobre el rol estratégico que, en un mundo ideal, deberían tener los gerentes de Recursos Humanos, la realidad dice que estos ejecutivos todavía se sientan lejos de la cabecera y que, en sentido figurado, sacan la voz sólo cuando los mayores callan (finanzas, operaciones, comerciales).

Una encuesta realizada en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan revela que sólo el 1,2% de los mejores graduados quiso seguir una carrera en Recursos Humanos. Y uno de los profesores responsables interpretó aquel dato de manera lapidaria en un artículo publicado en 2005 por la prestigiosa revista norteamericana Fast Company : ” Los mejores y más talentosos no van a Recursos Humanos. ¿Quién va? Personas inteligentes, a veces, pero no de negocios”.

Para agregar más leña a aquel polémico artículo, un ex gerente de Recursos Humanos de Exxon y Shell propinaba un último golpe de knock-out: “Algunos son exiliados de las gerencias principales, han obtenido malos rendimientos en roles importantes, pero no tan malos como para ser despedidos (…); otros llegan a RR.HH. por motivos nobles, porque les gusta trabajar con la gente y quieren ayudar, pero Recursos Humanos no está para tratar de hacer el bien, sino para aumentar el valor de la empresa”.

Quizá por esos motivos todavía son escasos los gerentes que dejan su cargo al frente de Recursos Humanos y ascienden a una gerencia general.

Tal como advierte el socio de Korn Ferry para Chile, Marco Antonio Muñoz, no es que las puertas estén cerradas ni que las gerencias generales estén reservadas, por definición, para los que vienen de finanzas, pero los gerentes de Recursos Humanos que quieren incursionar en el negocio tienen que pasar previamente a la línea, unirse a una gerencia de división, y después seguir hacia arriba.

“Los gerentes de Recursos Humanos han subido bastante desde el punto de vista salarial, pero se trata todavía de funciones de apoyo”, advierte.

En la misma línea, el director ejecutivo de InterTrust Head Hunting, Andrés Montero, expresa que los gerentes de Recursos Humanos en Chile no suelen tener conocimientos profundos desde el punto de vista técnico y comercial.

“Tienen las habilidades para manejar gente, pero no saben de producción ni de servicios (…); de ellos, un porcentaje no menor son psicólogos, tienen otro tipo de competencias. Además, si se hace la misma pregunta que se hizo en Michigan a los egresados de la Católica o de la Universidad de Chile (¿en qué área te quieres desarrollar?), muy pocos dirían Recursos Humanos”, explica Montero.

Los propios involucrados también dan argumentos a los críticos.

La Sociedad para la Administración de los Recursos Humanos les preguntó en 2005 a los profesionales del área acerca del valor que atribuían a una serie de cursos complementarios que podrían realizar y el 83% eligió habilidades comunicacionales; un 71%, leyes laborales y ética; un 32%, administración estratégica, y un escuálido 2%, finanzas. ¿Conclusión? No les interesa todavía generar negocios.

Otra investigación del gurú de los Recursos Humanos, Dave Ulrich, revela dónde están los intereses de estos profesionales: de un total de 10.000 ejecutivos encuestados, un 22% destaca como su principal contribución a la compañía la construcción de relaciones de confianza; un 20% destacó su rol como guía de cultura, y sólo un 13% se definió como arquitecto de la estrategia corporativa.

Según el socio de Spencer Stuart, Alfonso Mujica, las cifras ratifican que el problema mayor que enfrentan los profesionales de Recursos Humanos es que nunca han estado en la línea de producción: “Ahora, al menos reportan al gerente general y son parte del comité, pero cumplen, todavía, una función de staff”.
El 20% sabe de negocios

En una entrevista concedida al IESE Insight, el profesor Dave Ulrich definió, en sentido figurado, las medidas de los gerentes de Recursos Humanos: “20-60-20″. Un 20% de ellos sabe sobre el negocio; un 60% puede aprender con formación y desarrollo, y el otro 20% no sabe.

Tal como advierte la gerente de Capital Humano de Deloitte, Renata González, este perfil es coherente con el rol que históricamente han asumido los ejecutivos de esta área: han estado inclinados hacia los aspectos administrativos, pero alejados de la estrategia. “Me cuesta conseguir consultores, porque nosotros no buscamos sólo psicólogos, sino gente que sepa de negocios”, agrega.

Con todo, aquellos que viniendo de Recursos Humanos se interiorizan en los aspectos propios del negocio pueden marcar la diferencia. José María Zas llegó a la presidencia de American Express en la Argentina o el mexicano Raúl Núñez, que se convirtió en director general de RCI para América del Sur. Ambos provenían de RR.HH

Pablo Obregón Castro

les invito a conocer nuestra visión sobre este tema.

Leer artículo en El Financiero

Desde el punto de vista médico, la depresión puede ser definida como “un estado de abatimiento e infelicidad que afecta básicamente al ámbito afectivo, produciendo tristeza, decaimiento, irritabilidad o un trastorno del humor”. Esta enfermedad genera disminución del rendimiento en el trabajo y limita la actividad vital. La persona aquejada de depresión puede vivenciar pérdida de interés e incapacidad de disfrute con las actividades habituales, así como experimentar que el paso del tiempo se detiene y le resulta poco motivadora la existencia.

Podría hablarse de diferentes grados de intensidad: la depresión severadistimia, un tipo de depresión menos grave, incluye síntomas crónicos (a largo plazo) que no incapacitan tanto, pero interfieren con el funcionamiento y el bienestar de la persona. Otro tipo de depresión es el trastorno bipolar, llamado también enfermedad maníaco-depresiva, que se caracteriza por cambios cíclicos en el estado de ánimo: fases de ánimo elevado o eufórico (manía) y fases de ánimo bajo (depresión). interfiere con la capacidad para trabajar, estudiar, dormir, comer y disfrutar de actividades que antes eran placenteras. La

¿Cuáles suelen ser lo principales síntomas para identificar si una persona sufre depresión? Algunos ya los hemos mencionado; añadimos otros para completar “el cuadro clínico”: estado de ánimo triste, ansioso o vacío en forma persistente; sentimientos de desesperanza y pesimismo; sentimientos de culpa, inutilidad y desamparo; pérdida de interés o placer en actividades que antes se disfrutaban (incluyendo la actividad sexual); disminución de energía, fatiga, agotamiento; dificultad para concentrarse y tomar decisiones; insomnio; pensamientos de muerte o suicidio.

¿Puede una organización padecer depresión?

Según Fernández Aguado las empresas también pueden padecer depresión. Desde un punto de vista organizacional podría definirse como: “Organizaciones sumidas en crisis, con incapacidad para hacer frente a los cambios (del entorno, de los clientes, de los competidores, de la regulación, etc.). Sensación de desánimo generalizado, con falta de impulso o energía a la hora de afrontar sus actividades diarias o sus retos futuros”.

¿Cómo identificar si nuestra empresa puede estar sufriendo de depresión? He aquí una serie de síntomas que pueden evidenciar que se padece:

- Falta de retos asumibles, positivos e ilusionantes para la organización.

- Personas con síndrome de quemado.

- Absentismo laboral (o mental) por encima de lo normal.

- Cambios de rumbo, en temas relevantes, con demasiada frecuencia.

- Niveles de rotación por encima de la media.

- Reestructuraciones sucesivas sin claridad sobre los motivos que las provocan.

- Falta de implicación en el proyecto, más bien de carácter reactiva

- Pérdida de cuota de mercado.

- Desánimo generalizado.

- Poca comunicación e interacción entre grupos de distinta naturaleza y, complementariamente, poca actividad dentro del propio grupo.

Si después de reflexionar unos instantes sobre el estado de su organización, de una manera adulta y crítica, usted identifica unos cuantos síntomas similares es posible que su organización esté sufriendo de depresión organizacional.

Llegados a este diagnóstico lo más importante será identificar las causas, para actuar sobre ellas. Fernández Aguado identifica múltiples orígenes. Aquí sólo mencionamos las más comunes:

- Inexistencia de un Plan Estratégico, que se traduce en una carencia de rumbo para alcanzar el destino que se desea.

- Ausencia de una política claramente motivadora para la gestión de recursos humanos.

- Carencia de políticas de conciliación, que permitan armonizar las distintas realidades: específicamente las del entorno familiar con las del profesional.

- Estilo directivo poco eficiente: probablemente se desarrolle un planteamiento más de “jefatura” que de “liderazgo”.

- Programas de retribución y compensación cicateros.

- Falta de planes de marketing, tanto a nivel externo como a nivel interno.

- Pérdida de recursos con respecto al pasado, especialmente en lo relativo al talento de sus profesionales.

Tratamientos para la depresión organizacional

Hay una condición necesaria, pero no suficiente que será previa a cualquier tratamiento. En el mundo sanitario podríamos hablar de la “voluntad del paciente por querer curarse”. A muchos nos han recomendado que para tratar cierta enfermedad tenemos que hacer un régimen o dejar de fumar o hacernos un chequeo periódicamente o realizar ejercicio… Pero un buen número de personas no nos ponemos a ello o lo dejamos pronto. Así no será fácil que, a pesar de los medicamentos, nos curemos.

En el mundo de la empresa puede suceder algo semejante. La organización, y especialmente el Comité de Dirección, debe ser consciente de la existencia de la patología y sobre todo de la necesidad de poner en marcha determinadas actuaciones para su tratamiento. Si los miembros del Comité no creen en ello y apoyan seriamente los posibles tratamientos será difícil, por no decir imposible, conseguir superar la patología identificada.

Quizás el tratamiento para sanar la depresión en la empresa no reclame exactamente el mismo protocolo que el tratamiento de la depresión como enfermedad, que suele tratarse con algún acto médico concreto (por ejemplo, con psicoterapia) o con un medicamento (en este caso un antidepresivo). Probablemente en el mundo de la empresa será necesario combinar varios tratamientos/actuaciones ya que el origen de la enfermedad será plural, no habrá una única causa que ocasione la enfermedad, sino que su principio estará identificado en distintos focos. Además, la experiencia nos dice que, especialmente en el ámbito organizativo, un tratamiento para sanar una determinada patología podrá ayudar, asimismo, a mejorar otra dolencia.

A continuación vamos a identificar algunas de las actuaciones que pueden ayudar a los directivos de las organizaciones a curar la depresión organizacional en su empresa.

- Elaboración de un plan estratégico que contenga los aspectos mínimos que permitan visualizar, a toda la organización, “el rumbo y destino” que se persigue. En esta elaboración deberían participar el mayor número posible de personas (la participación puede ser, en sí misma, una vacuna contra la depresión).

- Modelo adecuado de gestión de Recursos Humanos que esté al servicio del plan estratégico y que potencie, entre otros aspectos, una cultura de compromiso, una política de retribución y compensación “ilusionante” y la incorporación de talento proveniente del exterior. Una forma de implementar estos elementos es que la propia función de Recursos Humanos se desarrolle bajo un enfoque de marketing (qué portfolio de productos de recursos humanos hay que tener, cómo segmentar a los clientes de recursos humanos, cómo lanzar una campaña de recursos humanos, etc.).

- Diseño de un estilo de dirección que favorezca los valores establecidos (compromiso, ilusión, reconocimiento, etc.). Una de las principales causas, por no decir la primera, de insatisfacción de los profesionales es el tipo de relación con el jefe directo. Una vacuna consistirá en implantar en la organización un estilo directivo (a través de manuales, definición de comportamientos, entrenamiento,…) que favorezca el mutuo compromiso de la empresa con el profesional y de éste con la empresa (“no son los empleados los que deben acercarse a los jefes, son los jefes los que deben acercarse a los empleados”).

- Potenciación de las áreas o departamentos que tienen mayor contacto con el exterior (el mercado en general, los competidores, los proveedores, los clientes finales, las instituciones…). Implantación de una filosofía de “benchmarking”, de estudios de mercado sistemático, de actualización del portfolio de productos y servicios, …

Finalmente vamos a subrayar algunas actuaciones (vitaminas) aisladas que, sin poder ser consideradas per se como un tratamiento, ayudan a poner en marcha el proceso de recuperación, a introducir el “germen” de la ilusión:

Javier Fernández Aguado

Desde el punto de vista médico, los manuales describen la esquizofrenia (del griego schizo: “división” o “escisión” y phrenos: “mente”) como “un conjunto de síntomas y signos que suponen una mutación sostenida de varios aspectos del funcionamiento psíquico del individuo, principalmente de la conciencia de realidad y una desorganización neuropsicológica más o menos compleja, en especial de las funciones ejecutivas, que lleva a una dificultad para mantener conductas motivadas y dirigidas a metas y una significativa disfunción social.”

En realidad la esquizofrenia es una enfermedad que está incluida, junto con otras patologías, dentro de la psicosis (“desorden mental severo, con o sin un daño orgánico, caracterizado por un trastorno de la personalidad, la pérdida del contacto con la realidad y causando el empeoramiento del funcionamiento social normal”).

¿Cuáles pueden ser los principales síntomas para identificar si una persona sufre esquizofrenia? Pues si por analogía traemos a colación la magnífica película del maestro Alfred Hitchcock “Psicosis” seguramente recordaríamos algunos, incluyendo ese “desdoblamiento” de personalidad (el síntoma de “oir voces” extrañas que dan indicaciones de actuar en determinado sentido suele estar presente en estos enfermos).

Otros síntomas podrían ser “pensamiento desorganizado (laxitud asociativa), delirio, alteraciones perceptuales (alucinaciones), alteraciones afectivas (en el ánimo y emociones) y conductuales”.

En términos menos científicos podríamos entender la esquizofrenia como la disociación, más o menos radical, entre lo que se piensa y lo que se hace.

¿Puede una organización padecer esquizofrenia?

Según Fernández Aguado las empresas también pueden padecer esquizofrenia. Desde un punto de vista organizacional podría definirse como: “Organizaciones con comportamientos divergentes entre lo que se piensa, se dice y se hace. El discurso y la realidad no coinciden, con el inevitable malestar e hilaridad que causa esa incoherencia”.

¿Cómo identificar si nuestra empresa puede estar sufriendo de esquizofrenia organizacional? He aquí una serie de síntomas comunes a las organizaciones con esta dolencia:

- Se atiende bien al cliente “externo” y mal al cliente “interno”.

- Se pide iniciativa, pero se penalizan claramente los errores.

- Se solicita participación, pero se imponen las decisiones.

- Se solicitan esfuerzos importantes, pero no se acompañan de las recompensas y reconocimientos correspondientes.

- Se habla de trabajo en equipo, pero se premian los desarrollos individuales.

- Se proclama confianza, pero aumentan los controles.

- Se enfatiza que el capital humano es lo más importante, pero no existen políticas de gestión de los recursos humanos.

Si después de reflexionar unos instantes sobre el estado de su organización, de una manera adulta y crítica, usted identifica un buen número de síntomas similares, es posible que su organización esté sufriendo de esquizofrenia organizacional.

Llegados a este diagnóstico lo más importante será identificar cuáles son las causas, para actuar sobre ellas. Fernández Aguado identifica algunos orígenes de esta enfermedad:

- Personas inseguras en puestos directivos.

- Incapacidad para afrontar y gestionar adecuadamente los conflictos.

- Cambios bruscos en el entorno que no han sido asimilados suficientemente (produciéndose una disociación entre la realidad y lo que nosotros pensamos que es esa realidad).

- Crecimientos orgánicos descontrolados, que derivan en falta de coherencia entre unas actuaciones y otras, entre unos departamentos y otros, …

- Falta de identificación de un modelo claro de gestión, que explicite los valores de la organización, las formas de hacer, …

En los famosos comic de Gosciny y Uderzo “Astérix y Obélix”, éste último utiliza una expresión habitualmente para referirse a sus enemigos “están locos esos romanos”. Desgraciadamente en muchas ocasiones nosotros repetimos esa frase, literalmente, para hablar de nuestra propia organización.

Tratamientos para la esquizofrenia organizacional

Hay una condición necesaria, pero no suficiente que será previa a cualquier tratamiento. En el mundo sanitario podríamos hablar de la “voluntad del paciente por querer curarse”. A muchos nos han recomendado que para tratar cierta enfermedad tenemos que hacer un régimen o dejar de fumar o hacernos un chequeo periódicamente o realizar ejercicio…, pero un buen número de personas no nos ponemos a ello o lo dejamos pronto. Así no será fácil que, a pesar de los medicamentos, nos curemos.

En el mundo de la empresa puede suceder algo parecido. La organización, y especialmente el Comité de Dirección, debe ser consciente de la existencia de la patología y sobre todo de la necesidad de poner en marcha determinadas actuaciones para su tratamiento. Si los miembros del Comité no creen en ello y apoyan seriamente los posibles tratamientos será difícil, por no decir imposible, conseguir superar la patología identificada.

Quizás el tratamiento para sanar la esquizofrenia en la empresa no reclame exactamente el mismo protocolo que el tratamiento de la esquizofrenia como enfermedad, que suele tratarse con algún acto médico concreto (por ejemplo, con psicoterapia) o con un medicamento (en este caso un neuroléptico o antipsicótico que es un fármaco que actúa en el cerebro y que puede servir para, por ejemplo, hacer desaparecer las alucinaciones). Probablemente en el mundo de la empresa será necesario combinar varios tratamientos/actuaciones,ya que el origen de la enfermedad será plural, no habrá una única causa que ocasione la enfermedad, sino que su principio estará identificado en distintos focos.

A continuación vamos a identificar algunos de las actuaciones que pueden ayudar a los directivos de las organizaciones a curar la esquizofrenia organizacional en su empresa.

- Diseño de un modelo de direcciónque favorezca una profesionalización de esta función. En ocasiones, las organizaciones hemos comenzado prácticamente de la nada, sacando adelante un primer proyecto que ha hecho que sentáramos las bases de nuestra empresa. Las personas que al inicio estábamos liderando no estábamos preparadas, tal vez, para gestionar una entidad más compleja, diversa y competitiva. Por tanto, necesitamos reajustar nuestras capacidades con los requerimientos actuales. Las herramientas de coaching con los equipos de dirección son muy eficientes (siempre que se vea la necesidad por parte de estos directivos) porque generalmente logran avances muy significativos en la profesionalización de la función directiva.

- Identificación de los valores y comportamientos corporativos.Tener explicitados cuáles son los valores corporativos ayuda a fomentarlos y potenciarlos. Crear equipos de trabajo que se dediquen a desarrollarlos, a poner en práctica la “deontología corporativa” es un buen antídoto para ir reduciendo las discrepancias entre nuestras formas de hacer y nuestros discursos formales.

- Programas y actuaciones de “benchmarking”El perder el sentido de la realidad, desafortunadamente, es una cuestión que acontece con mayor frecuencia de lo que pensamos. El tener un contraste con el exterior, aunque éste sea duro y molesto, es una “medicina” que hemos de tomar. El “benchmarking” permite actualizar nuestros modelos y actuaciones, nos facilita una visión actualizada del entorno en el que nos desenvolvemos, nos pone “ante el espejo”, … Así conseguiremos que no exista una brecha tan significativa entre la realidad y nuestra percepción de la realidad.

Finalmente vamos a subrayar algunas actuaciones (vitaminas) aisladas que, sin poder ser consideradas per se como un tratamiento, ayudan a poner en marcha el proceso de recuperación, a introducir la “vacuna” para la esquizofrenia:

- Jornadas de convivencia que den lugar a un clima más informal, cercano y distendido a las relaciones permitiendo contratar ideas (outdoor training y team building), crear concursos de ideas que exijan equipos multidisciplinares, crear protocolos de actuación homogéneos entre diferentes figuras (“si a mí mi responsable me pide que haga un seguimiento periódico de mis proyectos, espero que alguien haga un seguimiento periódico con los proyectos que gestiona mi responsable”), fomentar la incorporación de nuevos profesionales provenientes del “exterior” con una visión más actualizada de cómo está el sector/competencia, …

Javier Fernández Aguado

Si aceptamos que el fin último de la inteligencia humana es la felicidad, es interesante entender que una organización integrada por personas felices, será una organización más inteligente y por ende tendrá una mayor capacidad de respuesta ante los desafíos que afronta.

Pero, ¿qué es la felicidad y cómo se produce? ¿Qué factores contribuyen a la felicidad en el trabajo?

Continuamente nos encontramos con personas en entornos laborales motivadas con sus funciones pero insatisfechas con su situación laboral, y con personas hastiadas de sus tareas aunque satisfechas con sus condiciones laborales. También, muy a menudo encontramos quienes ni a lo uno ni a lo otro. El final de esta ecuación es sencillo: personas infelices con aquello que hacen y aquello que son.

Es nuestra capacidad de dar sentido a lo que hacemos, lo que determina poder hacer felizmente las cosas. Este es uno de los aspectos más determinantes en torno a la felicidad. A menudo pensamos en la felicidad como el final de un camino. Sin embargo, la felicidad no es un producto, es un proceso.

Uno de los descubrimientos más importantes de la neurología moderna ha sido el concluir que la gente toma decisiones en función de lo que cree y no en función de lo que ve. Desde el principio de los tiempos utilizamos información sin sentido para dar sentido al mundo. Ahora bien, si como seres humanos continuamente no respondemos a la “realidad” tal cual es, sino tal cual le damos sentido, el aspecto del sentido de lo que hacemos se revela como algo fundamental para obtener felicidad en el entorno de trabajo. En muchas ocasiones se llega a la conclusión, debido a la rutina de nuestra actividad, que la vida y nuestra manera de responder a ella es algo que “nos sucede”. Sin embargo, tal y como afirmaba el psiquiatra judío Victor Frankl todos tenemos la capacidad de elegir cómo queremos responder al mundo. Cada uno de nosotros somos plenamente responsables de estar continuamente dando sentido a aquello que hacemos.

¿Cuáles son los factores que contribuyen a la felicidad en el trabajo?

Según el psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi, cuando estamos bajo experiencias de “Flujo”, tenemos una mayor probabilidad de poder experimentar un sentido de estar felizmente haciendo algo. Por “estado de flujo” entendemos, aquel estado mental en el que la persona está inmersa en aquello que hace y disfrutando de ello. Varios son los factores que están presentes cuando alcanzamos esta experiencia de bienestar, entre ellos: claridad en los objetivos, concentración, seguridad, equilibrio entre el nivel de capacidades y el nivel de reto a afrontar y control en lo que hacemos.

Aquellas organizaciones que inviertan en crear condiciones para que las personas puedan experimentar esos estados de “flujo” estableciendo posibilidades de equilibrar la seguridad necesaria (capacitando a las personas para poder desempeñar su tarea) y el desarrollo necesario (ofreciendo puestos de trabajo con alto nivel de desafío), tendrán mayores probabilidades de ofrecer el marco adecuado para que las personas hagan felizmente su trabajo.

Por: Jorge Salinas

Muchas veces, los conflictos en el lugar de trabajo nos parecen sólo un hecho más de la vida. Todos hemos vivido situaciones donde diferentes personas, con diferentes objetivos y necesidades, han entrado en conflicto. Y todos hemos visto en qué puede resultar.

El hecho de que el conflicto existe, sin embargo, no es necesariamente una cosa mala: Mientras se resuelva con eficacia, puede conducir al crecimiento profesional y personal.

En muchos casos, las habilidades efectivas de resolución de conflictos puede hacer la diferencia entre resultados positivos y negativos.

La buena noticia es que mediante la resolución de los conflictos, pueden resolverse muchos de los problemas que se han traído a la superficie, así como obtener beneficios que no se puede esperar en un principio:

• Mayor comprensión: el debate necesario para resolver el conflicto expande la conciencia de la gente acerca de la situación, dándoles una idea de cómo pueden lograr sus propios objetivos sin poner en peligro los de otras personas.
• Aumento de la cohesión del grupo: Cuando el conflicto se resuelve con eficacia, los miembros del equipo pueden desarrollar más respeto mutuo y una renovada fe en su capacidad de trabajar juntos.
• Mejora del autoconocimiento: El conflicto empuja a las personas a examinar sus metas en detalle, ayudándoles a comprender las cosas que son más importantes para ellos, centrar su atención, y aumentar su eficacia.

Sin embargo, si el conflicto no se resuelve con eficacia, los resultados pueden ser perjudiciales. El trabajo en equipo se descompone. El talento es desperdiciado y algunas personas pueden decidir retirarse o incluso dejar el trabajo. Y es fácil terminar en un círculo vicioso de negatividad y recriminación.

Estilos de conflictos:

En la década de 1970, Kenneth Thomas y Ralph Kilmann identificaron cinco estilos principales de resolución de conflictos, que varían en su grado de cooperativismo y asertividad. Argumentaron que las personas suelen tener un estilo preferido. No obstante, también señalaron que diferentes estilos fueron útiles en diferentes situaciones. El Intrumento de Modos de Conflictos de Thomas-Kilmann  (TKI) ayuda a identificar a qué estilo tender cuando surge el conflicto.

Los estilos de Thomas y Kilmann son los siguientes:

• Competitiva: Las personas que tienden hacia un estilo competitivo adoptan una posición firme y saben lo que quieren. Por lo general, operan desde una posición de poder, elaborado a partir de cosas como la posición, rango, experiencia o la capacidad de persuasión. Este estilo puede ser útil cuando hay una emergencia, cuando hay que tomar decisiones más rápidamente, cuando la decisión no es apoyada o en defensa contra alguien que está tratando de explotar la situación egoistamente. Sin embargo, puede dejar a la gente sintiéndose heridas, insatisfechas y resentidas cuando se utiliza en situaciones menos urgentes.
• Colaboración: La gente que tiende hacia un estilo de colaboración trata de satisfacer las necesidades de todas las personas involucradas. Estas personas pueden ser muy asertivas y, a diferencia de las competitivas, quiere cooperar de manera eficaz y reconocer que todo el mundo es importante. Este estilo es útil cuando se necesita reunir una variedad de puntos de vista para obtener la mejor solución, cuando ha habido conflictos anteriores en el grupo o cuando la situación es demasiado importante para un simple intercambio.
• Comprometedora: Las personas que prefieren un estilo comprometedor tratar de encontrar una solución que, al menos parcialmente, satisfaga a todos. Se espera que todos renuncien a algo y el conciliador también espera renunciar. El compromiso es útil cuando el costo del conflicto es más alto que el costo de perder terreno, cuando la fuerzas oponentes son iguales y cuando no hay una fecha límite que se avecine.
• Acomodador: Este estilo indica una voluntad de satisfacer las necesidades de los demás a expensas de las propias. El acomodador a menudo sabe cuándo ceder a otros, pero pueden ser persuadidos a renunciar a una posición, aún cuando no haya garantías. No es firme, pero es muy cooperativo. Es apropiado cuando los problemas son más importantes para la otra parte, cuando la paz es más valiosa que el ganar, o cuando se desea estar en la posición de luego recoger de este “favor” que se dio. Sin embargo, la gente no puede devolver favores y, en general, este enfoque es poco probable que dé los mejores resultados.
• Evasivo: Las personas que tienden hacia este estilo tratan de evadir el conflicto por completo. Este estilo se caracteriza por la delegación de decisiones polémicas, aceptando las decisiones por defecto y por no querer herir los sentimientos de nadie. Puede ser apropiado cuando la victoria es imposible, cuando la controversia es trivial o cuando alguien más es el que está en una mejor posición para resolver el problema. Sin embargo, en muchos casos se trata de un método ineficaz y débil.

Una vez que comprenda los diferentes estilos, puede usarlos para pensar en el enfoque más apropiado (o una mezcla de enfoques) en la situación en esté viviendo. También puede pensar en su propio enfoque instintivo y aprender lo que necesita para cambiarlo, si es necesario.

Lo ideal sería que usted puede adoptar un enfoque que responda a la situación, resuelva el problema, respete los legítimos intereses de la gente y repare el daño en las relaciones de trabajo.

Estrategia Magazine

Chisme, dice el Diccionario de la Lengua Española online, es una “noticia verdadera o falsa, o comentario con que generalmente se pretende indisponer a unas personas con otras o se murmura de alguna”. Un autor, en forma más benigna, dice que es  “simplemente el intercambio de información entre dos personas sobre una tercera ausente”.  El vocablo cuenta con diversos sinónimos tales como rumor, murmuración y habladuría, con frecuencia utilizados en forma indistinta.

Los lectores que hayan trabajado en organizaciones saben que los chismes, como en cualquier otro contexto, nunca escasean. Se escuchan, se comparten y se comentan. Forman parte de las actividades de las redes sociales o, como se decía antes, de la organización informal. A veces  divierten; otras, enojan. Las autoridades de las organizaciones muchas veces se oponen ?por lo general sin mayor éxito? a su circulación. Estiman que causan daño y en ocasiones sancionan a quienes los divulgan. El ejemplo descripto más arriba ilustra un caso extremo.

Los chismes pueden ser negativos o positivos. Los primeros causan daño, como se señala en el párrafo anterior. Los segundos tienen cierta importancia y ayudan a las personas a tomar determinadas decisiones y mejorar los resultados de sus tareas.

Hasta hace pocos años los investigadores que se dedicaban a temas organizacionales le prestaban poca atención a los chismes. Aunque los estudios indicaban que los hombres los intercambiaban tanto como las mujeres, los chismes arrastraban (¿arrastran?) un estigma machista: “son cosas de mujeres,” como si esto disminuyera su importancia. Además, hacían perder el tiempo, afectaban la productividad y los «chismosos» no eran muy admirados. Ocuparse de investigarlos parecía ocuparse de un tema poco serio y de escaso nivel académico.

Desde fines del siglo pasado se comenzó a notar un mayor interés por el tema. Sin subestimar las consecuencias de los chismes negativos; pero concentrándose en los positivos, se comenzó a decir, por ejemplo, que “los chismes necesitaban ser legitimados como un medio importante de comunicación en el lugar de trabajo… porque se refieren no sólo a lo que está pasando sino también a quién hace qué, con quien, cómo y por qué. El tener habilidad con los chismes es clave para la supervivencia y el progreso en medio de las presiones del ambiente de trabajo: el saber qué preguntar a quién y como diseminar las historias que pueden ayudarlo a uno y a los demás”. (Communication; Workplace Gossip. It’s not all bad. New Zealand Management. Auckland: octubre de 2005)

G. Labianca, en un artículo titulado It’s Not “Unprofesional” to Gossip at Work, publicado en la Harvard Business Review (Boston: septiembre de 2010), dijo lo siguiente:

Los chismes pueden ser muy útiles para los integrantes de las organizaciones especialmente cuando se interrumpe el flujo de información proveniente de los niveles superiores, tal como suele suceder cuando las empresas atraviesan una crisis o un proceso de cambio. Si son pocos los que saben lo que pasa, los chismes se transforman en un medio para hacer llegar esa información a los demás. Las investigaciones demuestran que los chismes reducen con frecuencia la ansiedad y contribuyen a enfrentar la incertidumbre. [...] Las investigaciones también señalan  que el compartir información permite crear relaciones personales, lo cual brinda apoyo social y emocional. Los chismes permiten diseminar información valiosa acerca de una red social tal como quién es agresivo o con quién es imposible trabajar, y proveen el medio para «disciplinar» a quienes no respeten las normas del grupo. [...] También le sirven al supervisor como herramienta para diagnosticar. Si éste se mantiene atento, es posible que se entere de ciertos de problemas a medida que se presenten.

Según el autor recién mencionado, también los supervisores intercambian chismes entre sí. Inclusive, con más personas que aquellos que no lo son. En promedio, dice, los supervisores los intercambian con 7,4 personas; los que no lo son, con 3, 9.

Usted, lector ¿qué opina?

Para terminar: el tango no se olvida de los chismes, aunque en forma algo ambigua, y dice así: Una viuda misteriosa que vive al lao’e mi casa / tiene dos “hijas mellizas” que dicen las va a casar. / Son dos “nenas” sospechosas, como su vieja, la viuda, / que salen todas las tardes por Florida a pasear / [...] / Y ¡compadre! Cuando sale la viuda con las “mellizas / salen todos los vecinos a la puerta a murmurar. / El caso es que las “mellizas” / con su madre qu’es la viuda, / a nadies manguean nada / aunque dan que murmurar.

Guillermo S. Edelberg DBA

Profesor Emérito, INCAE Business School

Una persona sin entusiasmo es como un reloj sin cuerda. La gente reacciona con rapidez, se llena de energía cuando está de por medio esa gran emoción que se llama entusiasmo. Las personas logran desplazar acciones en pro de algo, haciendo mas y mejor las cosas, cuando albergan esa fuerza interior.

El entusiasmo es una exaltación de ánimo  que activa el pensamiento (prepara el camino para las ideas nuevas), la imaginación, las habilidades y las actitudes para entregarse a una causa y empeño.

Una persona entusiasta demuestra muchas ganas de amar y de servir, de hacer y dar, muchas ganas de aprender, de progresar, de trabajar. Y puesto que el día de hoy es todo lo que tenemos, entonces tratemos de poner fogosidad en cada cosa que hagamos.

Sólo se alcanza una meta si se tiene la convicción de poder alcanzarla, si existe de por medio optimismo, confianza en las propias fuerzas. Cuando alguien esta completamente convencido de que va a alcanzar un objetivo, tiene muchas posibilidades de lograrlo porque su moral esta muy alta, y su confianza en el triunfo se transmita a los otros.

Para hacer que la gente se entusiasme tiene que ser entusiasta uno mismo. Este mecanismo de inyectar entusiasmo, levantando la moral, lo utilizan los entrenadores deportivos, ya que tan importantes como los ejercicios físicos son las sesiones de preparación anímica a fin de convencer y persuadir a los pupilos de que puedan ganar.

No puede esperarse vencer los obstáculos que se presenten con actitudes de tibieza, desgano o pesimismo; la entrega ha de ser total, dejando de lado toda actitud de desaliento, pereza o temor.

Mario Puzo

Después de un tiempo le pareció al hombre que el insecto no progresaba.

Ya que a pesar de haber avanzado un poco la mariposa no parecia moverse.

Entonces el hombre tomó un par de tijeras y recortó delicadamente el capullo para ayudar a la mariposa a salir.

Así la mariposa surgió fácilmente.
Pero tenía un cuerpo débil y sus alas arrugadas estaban atrofiadas. ”no es grave, va a desarrollarse” se digo el hombre. Y siguió observando la mariposa a la espera de que desplegara sus alas para volar.

Pero eso nunca llegó. La mariposa pasó el resto de su vida arrastrándose
Sobre su pequeño cuerpo, incapaz de utilizar sus alas desmadejadas.

Lo que el hombre, en su bondad precipitada, no había comprendido,
Es que el capullo demasiado apretado es un truco de la Naturaleza para
forzar la mariposa a taladrarlo y a implicar sus alas.

Como una condición para así, poder llegar a volar.  A veces, de nuestras angustias, de nuestros fracasos, de nuestros golpes duros Precisamente, se tiene necesidad.

Si la naturaleza permitiera que se avanzara en la vida sin nunca encontrar ningún obstáculo, eso nos debilitaría, seríamos similares a esta mariposa
nacida demasiado de prisa y a la que la facilidad, le cortó las alas.

La verdadera libertad se conquista .

¡No se vuela de verdad sin que cueste un poco!

Por: Carlos Davis