La situación laboral y económica actual empuja a los estudiantes a contar con un trabajo antes de terminar su carrera. El reto al dejar las aulas no es menor: deberán competir con más de 300,000 jóvenes que egresan de las universidades cada año. Aún con esa competencia, cinco de cada 10 mexicanos asegura no haber realizado alguna práctica profesional durante su formación, según una encuesta del portal laboral Trabajando.com.

Haber participado en una actividad profesional antes de graduarse puede marcar la diferencia en cómo conseguir las primeras ofertas de trabajo. Incluso, 7 de cada 10 recién egresados confiesan que les faltaron más acciones durante su carrera para preparar su ingreso al mercado laboral, refiere una encuesta realizada por la firma de investigación de mercados Braun Research y Adecco, entre 500 profesionales jóvenes de Estados Unidos.

“Si la persona no está familiarizada con la búsqueda de empleo, no tiene una idea real sobre el esfuerzo y tiempo que lleva colocarse”, advierte la firma en los resultados de la encuesta.

En México, el campo de trabajo presenta fuertes retos, por ejemplo, más de 30 millones de personas tienen trabajo, pero carecen de seguridad social. Sólo alrededor de 15 millones 350, 000 empleados cuentan con esa prestación, lo que representa una tercera parte de la población ocupada, según datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI).

De acuerdo con la encuesta de Braun Research, estos son 10 errores que lamentan con frecuencia los profesionales egresados:

1. “Me gustaría haber trabajado más en investigar cuáles eran mis metas profesionales”.

2. “Debería haber pedido más asesoría en la escuela”.

3. “Me hubiera involucrado más en actividades extra curriculares”.

4. “Tendría que haberme enfocado más en identificar habilidades importantes para el CV”.

5. “Quisiera haber tomado un trabajo o un programa de trainee o internship (prácticas relacionadas con el ámbito de estudio), además de las clases“.

6. “Tuve que haberme centrado en ser más profesional”.

7. “Hubiera realizado un mejor seguimiento de mis logros”.

8. “Tenía que haber invertido más en crear contactos”.

9. “Hubiera empezado a buscar trabajo antes”.

10. “Debí haber aplicado a más empleos”.

El problema con la mayoría de los estudiantes es que no piensan en cómo será su desarrollo profesional, hasta verse en la “obligación” de hacerlo, menciona Lindsey Pollak, consultor de carrera, especialista en Generación X, y autor del libro Getting from College to Career (De la Universidad a la Carrera).”Hay mucho por hacer y no requiere que le dediquen tanto tiempo ni dinero”, cita en su obra.

El ‘hubiera’ es la palabra menos favorecedora para un profesionista. Lejos de lamentarse porque el escenario laboral es negativo, hay que tomar acciones previas para que al terminar la carrera el egresado se convierta en un candidato interesante. “Las empresas en esos casos no se fijan tanto en la experiencia, sino en saber si la persona se puede ‘moldear’ y fue proactiva en sus años de estudio”, dice la psicóloga por la UNAM, con experiencia en temas laborales, Eugenia Franco.

Entre los jóvenes, existe el mito de que los conocimientos y la trayectoria son los factores más valorados por el reclutador, aunque no es lo único a valorar. Otro elemento al que prestan atención es tener definidos los talentos, es decir, en qué tareas te desempeñas mejor y en cuáles sientes debilidad, explica la consultora en atracción de talento, Ivette Calvet.

Las escuelas deben capacitar al joven desde su formación sobre la mejor forma de promover sus conocimientos y habilidades, orientándolos sobre cómo desenvolverse en una entrevista de trabajo y redactar un currículo atractivo; esos conocimientos se dan en los centros de carrera, indica el rector del Tecnológico de Monterrey, David Noel Ramírez Padilla.

Aunque diferentes nombres, todas las universidades cuentan con alguna área donde conseguir consejos sobre cómo acercarse al mercado laboral. Es clave pedir información sobre aquello que las empresas buscan en egresados: ¿qué les llama la atención para contratarlos?

Algo similar sucede con el networking. No hay porque esperar a tener un título para identificar a los contactos que pudieran ayudar a colocarse en un empleo al terminar la carrera. Dos de cada 10 estudiantes en Estados Unidos piensa que debió dedicar más tiempo a construir esa red mientras estudiaba, de acuerdo con la encuesta de Braun Research.

Lindsey Pollak indica que el universitario podría dedicar 70% de su actividad en Internet (respecto a búsqueda de empleo) a realizar “fuertes conexiones” con gente involucrada en la carrera estudiada, expertos en la industria, consultores de talentos y ex egresados de la misma universidad. El otro 30% se puede dedicar a revisar los listados de ofertas de trabajo.

Matías Bahena Voigt, director general en México de Viadeo, sugiere comenzar a formar una reputación en línea, esto significa invertir tiempo en administrar tu carrera vía estas redes, para contactar a personas involucradas con el sector donde deseas desempeñarte y que éstas comiencen a ubicar tus conocimientos y habilidades en determinadas áreas de trabajo. La recomendación, indica, es promoverse en una red social profesional (como Viadeo, LinkedIn), y no exclusivamente en una red social tradicional (como Facebook).

Respecto a participar en más programas de prácticas, el estatus de estudiante es el mejor momento para insertarse en los trainee, internships o cualquier otra iniciativa para adquirir experiencia profesional. Esta acción se puede realizar en una empresa donde se conjugue la carrera con otra actividad que te apasione.

Un ejemplo puede ser los programas con que cuenta Xcaret. Si te gusta el medio ambiente y la biología, es posible hacer una ‘estancia’ profesional en ese lugar. Iliana González, subdirectora de comunicación de Experiencias Xcaret explica que cuentan con iniciativas para que los estudiantes realicen prácticas y proyectos de tesis aplicados al parque. “Esto es un semillero importante para atraer talento cuando acaban la carrera”, dice.

¿Qué busca una empresa cómo ésta para contratar? Las habilidades y conocimientos dependen del área, pero en la evaluación se hacen “diagnósticos de honestidad y hasta de amor por México, ese es el primer filtro”, explica González.

Fuente http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2012/03/16/preparate-para-entrar-al-mercado-laboral

Imagíne que una compañía pudiera únicamente contar con una tercera parte de sus clientes para el próximo año. El descubrimiento activaría las alarmas dentro de cada oficina corporativa y dispararía las reuniones de emergencia, reevaluaciones de estrategias y demandas por la mejora. Ahora bien sustituya la palabra “cliente” por empleados y esa sería la posición en la que se encuentran muchas personas hoy día.

Si las alarmas no están sonando todavía, tal vez lo deberían hacer, ya que actualmente dos de cada tres empleados (65%) analizan la oferta laboral de manera activa mientras que sólo el 35% deciden quedarse en su puesto de trabajo actual, así lo reveló el estudio “Talent Edge 2020 survery series”, realizado en marzo de este año, encuestó a más de 350 empleados de empresas mundiales, con ventas anuales mayores a los US$500 millones.

El estudio indica también que el 53% de los encuestados consideran que el principal incentivo de permanencia en su puesto actual es la perspectiva de progreso profesional o ascenso; para un 39% el incremento de las compensaciones; un 34% menciona bonos y otros incentivos financieros y un 30% le da prioridad al reconocimiento y a la energía que los directivos ponen en su rol de liderazgo.

De acuerdo con el informe, muchas compañías no están teniendo en cuenta las expectativas y frustraciones de sus trabajadores y no tienen una visión realista de cómo los ven sus propios empleados.

Pese a que los ejecutivos corporativos y los gerentes de talento se vean tentados a creer que el mercado del talento volvió a la normalidad y que pueden volver a sus antiguas costumbres de negocios, ahora que la economía está empezando a crecer otra vez, la encuesta sugiere que dicha estrategia podría colocar a las empresas del lado perdedor de la competencia por el talento.

Al haber una economía más fortalecida, los empleados con deseos reprimidos e intenciones de abandonar a sus empleadores actuales, se suman cada vez más a probar el mercado laboral.

Las intenciones crecientes de rotación, que se crearon lentamente pero de forma regular durante la recesión, podrían golpear a las compañías al mismo tiempo en que muchos ejecutivos están pronosticando deficiencias de talento en todas las unidades de negocio en las que la compañía se apoya para dirigir el crecimiento y la innovación.

Los hallazgos del estudio sugieren que las compañías podrían encontrarse en un mayor riesgo en cuanto a la retención de empleadas femeninas.

Las mujeres se encuentran con una mayor probabilidad que los hombres de estar buscando activamente un nuevo trabajo para los próximos doce meses (55% de mujeres, versus 41% de hombres). Los hombres por otro lado tendrían más probabilidad de hacerlo pero más pasivamente.

El estudio destaca que la generación de Baby Boomers expresa altos índices de descontento y frustración por la falta de reconocimiento; y el 32% señala la falta de confianza en el liderazgo como una causa determinante de abandono laboral.

Además, apunta que las personas nacidas hacia fines de los setenta, comprendidos en la Generación X, representan el grupo más propenso a buscar estrategias de salida de sus puestos actuales: el 28% piensa permanecer desempeñando sus funciones y el 65 % considera la falta de progreso como uno de los mayores motivos de renuncia.

Por último, los denominados Milenarios, valoran la recompensa financiera ligada al progreso profesional, y el 32% dentro de este grupo, busca nuevas oportunidades de carrera en el lapso de un año. Al igual que la generación X también consideran la falta de crecimiento profesional como un motivo de renuncia.

Los resultados del estudio indican que aquellas empresas que se esfuercen por mejorar sus estrategias de retención de talentos cuentan con la posibilidad de tener empleados más satisfechos y propensos a permanecer en sus puestos de trabajo.

Factores críticos

Casi dos tercios (65%) de los empleados encuestados están buscando la señal de salida o al menos están abiertos a un cambio en su carrera. ¿Cuáles son las razones de esta fuga de talentos?

· Planes de carrera confusos: Un 57% de los encuestados cree que sus compañías apenas realizan un trabajo regular o malo en la creación de planes de carrera y oportunidades de negocio desafiantes.

· Muy poco desarrollo del liderazgo: Un 50% de los empleados encuestados califican los programas de liderazgo de sus compañías como regulares y un 21% indican que son malos

· Falta de confianza en el liderazgo: Solo un 23% de los encuestados que planean salir creen que sus compañías inspiran una confianza efectiva en el liderazgo en comparación con un 57% que califican estas iniciativas como regular o malas.

· Dificultad para la retención de los mejores: 50% de los empleados consultados indican que sus compañías están realizando un trabajo regular / malo para la retención de los mejores talentos.

· Programas de entrenamiento inadecuados: Un 48% de los empleados que planean abandonar sus empleos actuales creen que sus compañías están haciendo un trabajo regular/ malo en manejar y aplicar programas efectivos de entrenamiento.

Si las alarmas no están sonando todavía, tal vez lo deberían hacer, ya que actualmente dos de cada tres empleados (65%) analizan la oferta laboral de manera activa mientras que sólo el 35% deciden quedarse en su puesto de trabajo actual, así lo reveló el estudio “Talent Edge 2020 survery series”, realizado en marzo de este año, encuestó a más de 350 empleados de empresas mundiales, con ventas anuales mayores a los US$500 millones.

El estudio indica también que el 53% de los encuestados consideran que el principal incentivo de permanencia en su puesto actual es la perspectiva de progreso profesional o ascenso; para un 39% el incremento de las compensaciones; un 34% menciona bonos y otros incentivos financieros y un 30% le da prioridad al reconocimiento y a la energía que los directivos ponen en su rol de liderazgo.

De acuerdo con el informe, muchas compañías no están teniendo en cuenta las expectativas y frustraciones de sus trabajadores y no tienen una visión realista de cómo los ven sus propios empleados.

Pese a que los ejecutivos corporativos y los gerentes de talento se vean tentados a creer que el mercado del talento volvió a la normalidad y que pueden volver a sus antiguas costumbres de negocios, ahora que la economía está empezando a crecer otra vez, la encuesta sugiere que dicha estrategia podría colocar a las empresas del lado perdedor de la competencia por el talento.

Al haber una economía más fortalecida, los empleados con deseos reprimidos e intenciones de abandonar a sus empleadores actuales, se suman cada vez más a probar el mercado laboral.

Las intenciones crecientes de rotación, que se crearon lentamente pero de forma regular durante la recesión, podrían golpear a las compañías al mismo tiempo en que muchos ejecutivos están pronosticando deficiencias de talento en todas las unidades de negocio en las que la compañía se apoya para dirigir el crecimiento y la innovación.

Los hallazgos del estudio sugieren que las compañías podrían encontrarse en un mayor riesgo en cuanto a la retención de empleadas femeninas.

Las mujeres se encuentran con una mayor probabilidad que los hombres de estar buscando activamente un nuevo trabajo para los próximos doce meses (55% de mujeres, versus 41% de hombres). Los hombres por otro lado tendrían más probabilidad de hacerlo pero más pasivamente.

El estudio destaca que la generación de Baby Boomers expresa altos índices de descontento y frustración por la falta de reconocimiento; y el 32% señala la falta de confianza en el liderazgo como una causa determinante de abandono laboral.

Además, apunta que las personas nacidas hacia fines de los setenta, comprendidos en la Generación X, representan el grupo más propenso a buscar estrategias de salida de sus puestos actuales: el 28% piensa permanecer desempeñando sus funciones y el 65 % considera la falta de progreso como uno de los mayores motivos de renuncia.

Por último, los denominados Milenarios, valoran la recompensa financiera ligada al progreso profesional, y el 32% dentro de este grupo, busca nuevas oportunidades de carrera en el lapso de un año. Al igual que la generación X también consideran la falta de crecimiento profesional como un motivo de renuncia.

Los resultados del estudio indican que aquellas empresas que se esfuercen por mejorar sus estrategias de retención de talentos cuentan con la posibilidad de tener empleados más satisfechos y propensos a permanecer en sus puestos de trabajo.

Factores críticos

Casi dos tercios (65%) de los empleados encuestados están buscando la señal de salida o al menos están abiertos a un cambio en su carrera. ¿Cuáles son las razones de esta fuga de talentos?

· Planes de carrera confusos: Un 57% de los encuestados cree que sus compañías apenas realizan un trabajo regular o malo en la creación de planes de carrera y oportunidades de negocio desafiantes.

· Muy poco desarrollo del liderazgo: Un 50% de los empleados encuestados califican los programas de liderazgo de sus compañías como regulares y un 21% indican que son malos

· Falta de confianza en el liderazgo: Solo un 23% de los encuestados que planean salir creen que sus compañías inspiran una confianza efectiva en el liderazgo en comparación con un 57% que califican estas iniciativas como regular o malas.

· Dificultad para la retención de los mejores: 50% de los empleados consultados indican que sus compañías están realizando un trabajo regular / malo para la retención de los mejores talentos.

· Programas de entrenamiento inadecuados: Un 48% de los empleados que planean abandonar sus empleos actuales creen que sus compañías están haciendo un trabajo regular/ malo en manejar y aplicar programas efectivos de entrenamiento.

Si las alarmas no están sonando todavía, tal vez lo deberían hacer, ya que actualmente dos de cada tres empleados (65%) analizan la oferta laboral de manera activa mientras que sólo el 35% deciden quedarse en su puesto de trabajo actual, así lo reveló el estudio “Talent Edge 2020 survery series”, realizado en marzo de este año, encuestó a más de 350 empleados de empresas mundiales, con ventas anuales mayores a los US$500 millones.

El estudio indica también que el 53% de los encuestados consideran que el principal incentivo de permanencia en su puesto actual es la perspectiva de progreso profesional o ascenso; para un 39% el incremento de las compensaciones; un 34% menciona bonos y otros incentivos financieros y un 30% le da prioridad al reconocimiento y a la energía que los directivos ponen en su rol de liderazgo.

De acuerdo con el informe, muchas compañías no están teniendo en cuenta las expectativas y frustraciones de sus trabajadores y no tienen una visión realista de cómo los ven sus propios empleados.

Pese a que los ejecutivos corporativos y los gerentes de talento se vean tentados a creer que el mercado del talento volvió a la normalidad y que pueden volver a sus antiguas costumbres de negocios, ahora que la economía está empezando a crecer otra vez, la encuesta sugiere que dicha estrategia podría colocar a las empresas del lado perdedor de la competencia por el talento.

Al haber una economía más fortalecida, los empleados con deseos reprimidos e intenciones de abandonar a sus empleadores actuales, se suman cada vez más a probar el mercado laboral.

Las intenciones crecientes de rotación, que se crearon lentamente pero de forma regular durante la recesión, podrían golpear a las compañías al mismo tiempo en que muchos ejecutivos están pronosticando deficiencias de talento en todas las unidades de negocio en las que la compañía se apoya para dirigir el crecimiento y la innovación.

Los hallazgos del estudio sugieren que las compañías podrían encontrarse en un mayor riesgo en cuanto a la retención de empleadas femeninas.

Las mujeres se encuentran con una mayor probabilidad que los hombres de estar buscando activamente un nuevo trabajo para los próximos doce meses (55% de mujeres, versus 41% de hombres). Los hombres por otro lado tendrían más probabilidad de hacerlo pero más pasivamente.

El estudio destaca que la generación de Baby Boomers expresa altos índices de descontento y frustración por la falta de reconocimiento; y el 32% señala la falta de confianza en el liderazgo como una causa determinante de abandono laboral.

Además, apunta que las personas nacidas hacia fines de los setenta, comprendidos en la Generación X, representan el grupo más propenso a buscar estrategias de salida de sus puestos actuales: el 28% piensa permanecer desempeñando sus funciones y el 65 % considera la falta de progreso como uno de los mayores motivos de renuncia.

Por último, los denominados Milenarios, valoran la recompensa financiera ligada al progreso profesional, y el 32% dentro de este grupo, busca nuevas oportunidades de carrera en el lapso de un año. Al igual que la generación X también consideran la falta de crecimiento profesional como un motivo de renuncia.

Los resultados del estudio indican que aquellas empresas que se esfuercen por mejorar sus estrategias de retención de talentos cuentan con la posibilidad de tener empleados más satisfechos y propensos a permanecer en sus puestos de trabajo.

Factores críticos

Casi dos tercios (65%) de los empleados encuestados están buscando la señal de salida o al menos están abiertos a un cambio en su carrera. ¿Cuáles son las razones de esta fuga de talentos?

· Planes de carrera confusos: Un 57% de los encuestados cree que sus compañías apenas realizan un trabajo regular o malo en la creación de planes de carrera y oportunidades de negocio desafiantes.

· Muy poco desarrollo del liderazgo: Un 50% de los empleados encuestados califican los programas de liderazgo de sus compañías como regulares y un 21% indican que son malos

· Falta de confianza en el liderazgo: Solo un 23% de los encuestados que planean salir creen que sus compañías inspiran una confianza efectiva en el liderazgo en comparación con un 57% que califican estas iniciativas como regular o malas.

· Dificultad para la retención de los mejores: 50% de los empleados consultados indican que sus compañías están realizando un trabajo regular / malo para la retención de los mejores talentos.

· Programas de entrenamiento inadecuados: Un 48% de los empleados que planean abandonar sus empleos actuales creen que sus compañías están haciendo un trabajo regular/ malo en manejar y aplicar programas efectivos de entrenamiento.

Así lo indica el informe “Talent Edge 2020 survery series” elaborado por la firma Deloitte que examina las actitudes de los trabajadores y las tendencias que definirán el mercado del talento durante la próxima década.

Fuente: Revista Summa

Los “descartables” parten de la sana premisa de que cualquier empleado es siempre un potencial desempleado. Por eso, nunca dejan de autocapacitarse para el día en que se quedarán sin empleo.

les invito a conocer nuestra visión sobre este tema.

Leer artículo en El Financiero

Desde el punto de vista médico, la depresión puede ser definida como “un estado de abatimiento e infelicidad que afecta básicamente al ámbito afectivo, produciendo tristeza, decaimiento, irritabilidad o un trastorno del humor”. Esta enfermedad genera disminución del rendimiento en el trabajo y limita la actividad vital. La persona aquejada de depresión puede vivenciar pérdida de interés e incapacidad de disfrute con las actividades habituales, así como experimentar que el paso del tiempo se detiene y le resulta poco motivadora la existencia.

Podría hablarse de diferentes grados de intensidad: la depresión severadistimia, un tipo de depresión menos grave, incluye síntomas crónicos (a largo plazo) que no incapacitan tanto, pero interfieren con el funcionamiento y el bienestar de la persona. Otro tipo de depresión es el trastorno bipolar, llamado también enfermedad maníaco-depresiva, que se caracteriza por cambios cíclicos en el estado de ánimo: fases de ánimo elevado o eufórico (manía) y fases de ánimo bajo (depresión). interfiere con la capacidad para trabajar, estudiar, dormir, comer y disfrutar de actividades que antes eran placenteras. La

¿Cuáles suelen ser lo principales síntomas para identificar si una persona sufre depresión? Algunos ya los hemos mencionado; añadimos otros para completar “el cuadro clínico”: estado de ánimo triste, ansioso o vacío en forma persistente; sentimientos de desesperanza y pesimismo; sentimientos de culpa, inutilidad y desamparo; pérdida de interés o placer en actividades que antes se disfrutaban (incluyendo la actividad sexual); disminución de energía, fatiga, agotamiento; dificultad para concentrarse y tomar decisiones; insomnio; pensamientos de muerte o suicidio.

¿Puede una organización padecer depresión?

Según Fernández Aguado las empresas también pueden padecer depresión. Desde un punto de vista organizacional podría definirse como: “Organizaciones sumidas en crisis, con incapacidad para hacer frente a los cambios (del entorno, de los clientes, de los competidores, de la regulación, etc.). Sensación de desánimo generalizado, con falta de impulso o energía a la hora de afrontar sus actividades diarias o sus retos futuros”.

¿Cómo identificar si nuestra empresa puede estar sufriendo de depresión? He aquí una serie de síntomas que pueden evidenciar que se padece:

- Falta de retos asumibles, positivos e ilusionantes para la organización.

- Personas con síndrome de quemado.

- Absentismo laboral (o mental) por encima de lo normal.

- Cambios de rumbo, en temas relevantes, con demasiada frecuencia.

- Niveles de rotación por encima de la media.

- Reestructuraciones sucesivas sin claridad sobre los motivos que las provocan.

- Falta de implicación en el proyecto, más bien de carácter reactiva

- Pérdida de cuota de mercado.

- Desánimo generalizado.

- Poca comunicación e interacción entre grupos de distinta naturaleza y, complementariamente, poca actividad dentro del propio grupo.

Si después de reflexionar unos instantes sobre el estado de su organización, de una manera adulta y crítica, usted identifica unos cuantos síntomas similares es posible que su organización esté sufriendo de depresión organizacional.

Llegados a este diagnóstico lo más importante será identificar las causas, para actuar sobre ellas. Fernández Aguado identifica múltiples orígenes. Aquí sólo mencionamos las más comunes:

- Inexistencia de un Plan Estratégico, que se traduce en una carencia de rumbo para alcanzar el destino que se desea.

- Ausencia de una política claramente motivadora para la gestión de recursos humanos.

- Carencia de políticas de conciliación, que permitan armonizar las distintas realidades: específicamente las del entorno familiar con las del profesional.

- Estilo directivo poco eficiente: probablemente se desarrolle un planteamiento más de “jefatura” que de “liderazgo”.

- Programas de retribución y compensación cicateros.

- Falta de planes de marketing, tanto a nivel externo como a nivel interno.

- Pérdida de recursos con respecto al pasado, especialmente en lo relativo al talento de sus profesionales.

Tratamientos para la depresión organizacional

Hay una condición necesaria, pero no suficiente que será previa a cualquier tratamiento. En el mundo sanitario podríamos hablar de la “voluntad del paciente por querer curarse”. A muchos nos han recomendado que para tratar cierta enfermedad tenemos que hacer un régimen o dejar de fumar o hacernos un chequeo periódicamente o realizar ejercicio… Pero un buen número de personas no nos ponemos a ello o lo dejamos pronto. Así no será fácil que, a pesar de los medicamentos, nos curemos.

En el mundo de la empresa puede suceder algo semejante. La organización, y especialmente el Comité de Dirección, debe ser consciente de la existencia de la patología y sobre todo de la necesidad de poner en marcha determinadas actuaciones para su tratamiento. Si los miembros del Comité no creen en ello y apoyan seriamente los posibles tratamientos será difícil, por no decir imposible, conseguir superar la patología identificada.

Quizás el tratamiento para sanar la depresión en la empresa no reclame exactamente el mismo protocolo que el tratamiento de la depresión como enfermedad, que suele tratarse con algún acto médico concreto (por ejemplo, con psicoterapia) o con un medicamento (en este caso un antidepresivo). Probablemente en el mundo de la empresa será necesario combinar varios tratamientos/actuaciones ya que el origen de la enfermedad será plural, no habrá una única causa que ocasione la enfermedad, sino que su principio estará identificado en distintos focos. Además, la experiencia nos dice que, especialmente en el ámbito organizativo, un tratamiento para sanar una determinada patología podrá ayudar, asimismo, a mejorar otra dolencia.

A continuación vamos a identificar algunas de las actuaciones que pueden ayudar a los directivos de las organizaciones a curar la depresión organizacional en su empresa.

- Elaboración de un plan estratégico que contenga los aspectos mínimos que permitan visualizar, a toda la organización, “el rumbo y destino” que se persigue. En esta elaboración deberían participar el mayor número posible de personas (la participación puede ser, en sí misma, una vacuna contra la depresión).

- Modelo adecuado de gestión de Recursos Humanos que esté al servicio del plan estratégico y que potencie, entre otros aspectos, una cultura de compromiso, una política de retribución y compensación “ilusionante” y la incorporación de talento proveniente del exterior. Una forma de implementar estos elementos es que la propia función de Recursos Humanos se desarrolle bajo un enfoque de marketing (qué portfolio de productos de recursos humanos hay que tener, cómo segmentar a los clientes de recursos humanos, cómo lanzar una campaña de recursos humanos, etc.).

- Diseño de un estilo de dirección que favorezca los valores establecidos (compromiso, ilusión, reconocimiento, etc.). Una de las principales causas, por no decir la primera, de insatisfacción de los profesionales es el tipo de relación con el jefe directo. Una vacuna consistirá en implantar en la organización un estilo directivo (a través de manuales, definición de comportamientos, entrenamiento,…) que favorezca el mutuo compromiso de la empresa con el profesional y de éste con la empresa (“no son los empleados los que deben acercarse a los jefes, son los jefes los que deben acercarse a los empleados”).

- Potenciación de las áreas o departamentos que tienen mayor contacto con el exterior (el mercado en general, los competidores, los proveedores, los clientes finales, las instituciones…). Implantación de una filosofía de “benchmarking”, de estudios de mercado sistemático, de actualización del portfolio de productos y servicios, …

Finalmente vamos a subrayar algunas actuaciones (vitaminas) aisladas que, sin poder ser consideradas per se como un tratamiento, ayudan a poner en marcha el proceso de recuperación, a introducir el “germen” de la ilusión:

Javier Fernández Aguado

Desde el punto de vista médico, los manuales describen la esquizofrenia (del griego schizo: “división” o “escisión” y phrenos: “mente”) como “un conjunto de síntomas y signos que suponen una mutación sostenida de varios aspectos del funcionamiento psíquico del individuo, principalmente de la conciencia de realidad y una desorganización neuropsicológica más o menos compleja, en especial de las funciones ejecutivas, que lleva a una dificultad para mantener conductas motivadas y dirigidas a metas y una significativa disfunción social.”

En realidad la esquizofrenia es una enfermedad que está incluida, junto con otras patologías, dentro de la psicosis (“desorden mental severo, con o sin un daño orgánico, caracterizado por un trastorno de la personalidad, la pérdida del contacto con la realidad y causando el empeoramiento del funcionamiento social normal”).

¿Cuáles pueden ser los principales síntomas para identificar si una persona sufre esquizofrenia? Pues si por analogía traemos a colación la magnífica película del maestro Alfred Hitchcock “Psicosis” seguramente recordaríamos algunos, incluyendo ese “desdoblamiento” de personalidad (el síntoma de “oir voces” extrañas que dan indicaciones de actuar en determinado sentido suele estar presente en estos enfermos).

Otros síntomas podrían ser “pensamiento desorganizado (laxitud asociativa), delirio, alteraciones perceptuales (alucinaciones), alteraciones afectivas (en el ánimo y emociones) y conductuales”.

En términos menos científicos podríamos entender la esquizofrenia como la disociación, más o menos radical, entre lo que se piensa y lo que se hace.

¿Puede una organización padecer esquizofrenia?

Según Fernández Aguado las empresas también pueden padecer esquizofrenia. Desde un punto de vista organizacional podría definirse como: “Organizaciones con comportamientos divergentes entre lo que se piensa, se dice y se hace. El discurso y la realidad no coinciden, con el inevitable malestar e hilaridad que causa esa incoherencia”.

¿Cómo identificar si nuestra empresa puede estar sufriendo de esquizofrenia organizacional? He aquí una serie de síntomas comunes a las organizaciones con esta dolencia:

- Se atiende bien al cliente “externo” y mal al cliente “interno”.

- Se pide iniciativa, pero se penalizan claramente los errores.

- Se solicita participación, pero se imponen las decisiones.

- Se solicitan esfuerzos importantes, pero no se acompañan de las recompensas y reconocimientos correspondientes.

- Se habla de trabajo en equipo, pero se premian los desarrollos individuales.

- Se proclama confianza, pero aumentan los controles.

- Se enfatiza que el capital humano es lo más importante, pero no existen políticas de gestión de los recursos humanos.

Si después de reflexionar unos instantes sobre el estado de su organización, de una manera adulta y crítica, usted identifica un buen número de síntomas similares, es posible que su organización esté sufriendo de esquizofrenia organizacional.

Llegados a este diagnóstico lo más importante será identificar cuáles son las causas, para actuar sobre ellas. Fernández Aguado identifica algunos orígenes de esta enfermedad:

- Personas inseguras en puestos directivos.

- Incapacidad para afrontar y gestionar adecuadamente los conflictos.

- Cambios bruscos en el entorno que no han sido asimilados suficientemente (produciéndose una disociación entre la realidad y lo que nosotros pensamos que es esa realidad).

- Crecimientos orgánicos descontrolados, que derivan en falta de coherencia entre unas actuaciones y otras, entre unos departamentos y otros, …

- Falta de identificación de un modelo claro de gestión, que explicite los valores de la organización, las formas de hacer, …

En los famosos comic de Gosciny y Uderzo “Astérix y Obélix”, éste último utiliza una expresión habitualmente para referirse a sus enemigos “están locos esos romanos”. Desgraciadamente en muchas ocasiones nosotros repetimos esa frase, literalmente, para hablar de nuestra propia organización.

Tratamientos para la esquizofrenia organizacional

Hay una condición necesaria, pero no suficiente que será previa a cualquier tratamiento. En el mundo sanitario podríamos hablar de la “voluntad del paciente por querer curarse”. A muchos nos han recomendado que para tratar cierta enfermedad tenemos que hacer un régimen o dejar de fumar o hacernos un chequeo periódicamente o realizar ejercicio…, pero un buen número de personas no nos ponemos a ello o lo dejamos pronto. Así no será fácil que, a pesar de los medicamentos, nos curemos.

En el mundo de la empresa puede suceder algo parecido. La organización, y especialmente el Comité de Dirección, debe ser consciente de la existencia de la patología y sobre todo de la necesidad de poner en marcha determinadas actuaciones para su tratamiento. Si los miembros del Comité no creen en ello y apoyan seriamente los posibles tratamientos será difícil, por no decir imposible, conseguir superar la patología identificada.

Quizás el tratamiento para sanar la esquizofrenia en la empresa no reclame exactamente el mismo protocolo que el tratamiento de la esquizofrenia como enfermedad, que suele tratarse con algún acto médico concreto (por ejemplo, con psicoterapia) o con un medicamento (en este caso un neuroléptico o antipsicótico que es un fármaco que actúa en el cerebro y que puede servir para, por ejemplo, hacer desaparecer las alucinaciones). Probablemente en el mundo de la empresa será necesario combinar varios tratamientos/actuaciones,ya que el origen de la enfermedad será plural, no habrá una única causa que ocasione la enfermedad, sino que su principio estará identificado en distintos focos.

A continuación vamos a identificar algunos de las actuaciones que pueden ayudar a los directivos de las organizaciones a curar la esquizofrenia organizacional en su empresa.

- Diseño de un modelo de direcciónque favorezca una profesionalización de esta función. En ocasiones, las organizaciones hemos comenzado prácticamente de la nada, sacando adelante un primer proyecto que ha hecho que sentáramos las bases de nuestra empresa. Las personas que al inicio estábamos liderando no estábamos preparadas, tal vez, para gestionar una entidad más compleja, diversa y competitiva. Por tanto, necesitamos reajustar nuestras capacidades con los requerimientos actuales. Las herramientas de coaching con los equipos de dirección son muy eficientes (siempre que se vea la necesidad por parte de estos directivos) porque generalmente logran avances muy significativos en la profesionalización de la función directiva.

- Identificación de los valores y comportamientos corporativos.Tener explicitados cuáles son los valores corporativos ayuda a fomentarlos y potenciarlos. Crear equipos de trabajo que se dediquen a desarrollarlos, a poner en práctica la “deontología corporativa” es un buen antídoto para ir reduciendo las discrepancias entre nuestras formas de hacer y nuestros discursos formales.

- Programas y actuaciones de “benchmarking”El perder el sentido de la realidad, desafortunadamente, es una cuestión que acontece con mayor frecuencia de lo que pensamos. El tener un contraste con el exterior, aunque éste sea duro y molesto, es una “medicina” que hemos de tomar. El “benchmarking” permite actualizar nuestros modelos y actuaciones, nos facilita una visión actualizada del entorno en el que nos desenvolvemos, nos pone “ante el espejo”, … Así conseguiremos que no exista una brecha tan significativa entre la realidad y nuestra percepción de la realidad.

Finalmente vamos a subrayar algunas actuaciones (vitaminas) aisladas que, sin poder ser consideradas per se como un tratamiento, ayudan a poner en marcha el proceso de recuperación, a introducir la “vacuna” para la esquizofrenia:

- Jornadas de convivencia que den lugar a un clima más informal, cercano y distendido a las relaciones permitiendo contratar ideas (outdoor training y team building), crear concursos de ideas que exijan equipos multidisciplinares, crear protocolos de actuación homogéneos entre diferentes figuras (“si a mí mi responsable me pide que haga un seguimiento periódico de mis proyectos, espero que alguien haga un seguimiento periódico con los proyectos que gestiona mi responsable”), fomentar la incorporación de nuevos profesionales provenientes del “exterior” con una visión más actualizada de cómo está el sector/competencia, …

Javier Fernández Aguado

Si aceptamos que el fin último de la inteligencia humana es la felicidad, es interesante entender que una organización integrada por personas felices, será una organización más inteligente y por ende tendrá una mayor capacidad de respuesta ante los desafíos que afronta.

Pero, ¿qué es la felicidad y cómo se produce? ¿Qué factores contribuyen a la felicidad en el trabajo?

Continuamente nos encontramos con personas en entornos laborales motivadas con sus funciones pero insatisfechas con su situación laboral, y con personas hastiadas de sus tareas aunque satisfechas con sus condiciones laborales. También, muy a menudo encontramos quienes ni a lo uno ni a lo otro. El final de esta ecuación es sencillo: personas infelices con aquello que hacen y aquello que son.

Es nuestra capacidad de dar sentido a lo que hacemos, lo que determina poder hacer felizmente las cosas. Este es uno de los aspectos más determinantes en torno a la felicidad. A menudo pensamos en la felicidad como el final de un camino. Sin embargo, la felicidad no es un producto, es un proceso.

Uno de los descubrimientos más importantes de la neurología moderna ha sido el concluir que la gente toma decisiones en función de lo que cree y no en función de lo que ve. Desde el principio de los tiempos utilizamos información sin sentido para dar sentido al mundo. Ahora bien, si como seres humanos continuamente no respondemos a la “realidad” tal cual es, sino tal cual le damos sentido, el aspecto del sentido de lo que hacemos se revela como algo fundamental para obtener felicidad en el entorno de trabajo. En muchas ocasiones se llega a la conclusión, debido a la rutina de nuestra actividad, que la vida y nuestra manera de responder a ella es algo que “nos sucede”. Sin embargo, tal y como afirmaba el psiquiatra judío Victor Frankl todos tenemos la capacidad de elegir cómo queremos responder al mundo. Cada uno de nosotros somos plenamente responsables de estar continuamente dando sentido a aquello que hacemos.

¿Cuáles son los factores que contribuyen a la felicidad en el trabajo?

Según el psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi, cuando estamos bajo experiencias de “Flujo”, tenemos una mayor probabilidad de poder experimentar un sentido de estar felizmente haciendo algo. Por “estado de flujo” entendemos, aquel estado mental en el que la persona está inmersa en aquello que hace y disfrutando de ello. Varios son los factores que están presentes cuando alcanzamos esta experiencia de bienestar, entre ellos: claridad en los objetivos, concentración, seguridad, equilibrio entre el nivel de capacidades y el nivel de reto a afrontar y control en lo que hacemos.

Aquellas organizaciones que inviertan en crear condiciones para que las personas puedan experimentar esos estados de “flujo” estableciendo posibilidades de equilibrar la seguridad necesaria (capacitando a las personas para poder desempeñar su tarea) y el desarrollo necesario (ofreciendo puestos de trabajo con alto nivel de desafío), tendrán mayores probabilidades de ofrecer el marco adecuado para que las personas hagan felizmente su trabajo.

Por: Jorge Salinas

Muchas veces, los conflictos en el lugar de trabajo nos parecen sólo un hecho más de la vida. Todos hemos vivido situaciones donde diferentes personas, con diferentes objetivos y necesidades, han entrado en conflicto. Y todos hemos visto en qué puede resultar.

El hecho de que el conflicto existe, sin embargo, no es necesariamente una cosa mala: Mientras se resuelva con eficacia, puede conducir al crecimiento profesional y personal.

En muchos casos, las habilidades efectivas de resolución de conflictos puede hacer la diferencia entre resultados positivos y negativos.

La buena noticia es que mediante la resolución de los conflictos, pueden resolverse muchos de los problemas que se han traído a la superficie, así como obtener beneficios que no se puede esperar en un principio:

• Mayor comprensión: el debate necesario para resolver el conflicto expande la conciencia de la gente acerca de la situación, dándoles una idea de cómo pueden lograr sus propios objetivos sin poner en peligro los de otras personas.
• Aumento de la cohesión del grupo: Cuando el conflicto se resuelve con eficacia, los miembros del equipo pueden desarrollar más respeto mutuo y una renovada fe en su capacidad de trabajar juntos.
• Mejora del autoconocimiento: El conflicto empuja a las personas a examinar sus metas en detalle, ayudándoles a comprender las cosas que son más importantes para ellos, centrar su atención, y aumentar su eficacia.

Sin embargo, si el conflicto no se resuelve con eficacia, los resultados pueden ser perjudiciales. El trabajo en equipo se descompone. El talento es desperdiciado y algunas personas pueden decidir retirarse o incluso dejar el trabajo. Y es fácil terminar en un círculo vicioso de negatividad y recriminación.

Estilos de conflictos:

En la década de 1970, Kenneth Thomas y Ralph Kilmann identificaron cinco estilos principales de resolución de conflictos, que varían en su grado de cooperativismo y asertividad. Argumentaron que las personas suelen tener un estilo preferido. No obstante, también señalaron que diferentes estilos fueron útiles en diferentes situaciones. El Intrumento de Modos de Conflictos de Thomas-Kilmann  (TKI) ayuda a identificar a qué estilo tender cuando surge el conflicto.

Los estilos de Thomas y Kilmann son los siguientes:

• Competitiva: Las personas que tienden hacia un estilo competitivo adoptan una posición firme y saben lo que quieren. Por lo general, operan desde una posición de poder, elaborado a partir de cosas como la posición, rango, experiencia o la capacidad de persuasión. Este estilo puede ser útil cuando hay una emergencia, cuando hay que tomar decisiones más rápidamente, cuando la decisión no es apoyada o en defensa contra alguien que está tratando de explotar la situación egoistamente. Sin embargo, puede dejar a la gente sintiéndose heridas, insatisfechas y resentidas cuando se utiliza en situaciones menos urgentes.
• Colaboración: La gente que tiende hacia un estilo de colaboración trata de satisfacer las necesidades de todas las personas involucradas. Estas personas pueden ser muy asertivas y, a diferencia de las competitivas, quiere cooperar de manera eficaz y reconocer que todo el mundo es importante. Este estilo es útil cuando se necesita reunir una variedad de puntos de vista para obtener la mejor solución, cuando ha habido conflictos anteriores en el grupo o cuando la situación es demasiado importante para un simple intercambio.
• Comprometedora: Las personas que prefieren un estilo comprometedor tratar de encontrar una solución que, al menos parcialmente, satisfaga a todos. Se espera que todos renuncien a algo y el conciliador también espera renunciar. El compromiso es útil cuando el costo del conflicto es más alto que el costo de perder terreno, cuando la fuerzas oponentes son iguales y cuando no hay una fecha límite que se avecine.
• Acomodador: Este estilo indica una voluntad de satisfacer las necesidades de los demás a expensas de las propias. El acomodador a menudo sabe cuándo ceder a otros, pero pueden ser persuadidos a renunciar a una posición, aún cuando no haya garantías. No es firme, pero es muy cooperativo. Es apropiado cuando los problemas son más importantes para la otra parte, cuando la paz es más valiosa que el ganar, o cuando se desea estar en la posición de luego recoger de este “favor” que se dio. Sin embargo, la gente no puede devolver favores y, en general, este enfoque es poco probable que dé los mejores resultados.
• Evasivo: Las personas que tienden hacia este estilo tratan de evadir el conflicto por completo. Este estilo se caracteriza por la delegación de decisiones polémicas, aceptando las decisiones por defecto y por no querer herir los sentimientos de nadie. Puede ser apropiado cuando la victoria es imposible, cuando la controversia es trivial o cuando alguien más es el que está en una mejor posición para resolver el problema. Sin embargo, en muchos casos se trata de un método ineficaz y débil.

Una vez que comprenda los diferentes estilos, puede usarlos para pensar en el enfoque más apropiado (o una mezcla de enfoques) en la situación en esté viviendo. También puede pensar en su propio enfoque instintivo y aprender lo que necesita para cambiarlo, si es necesario.

Lo ideal sería que usted puede adoptar un enfoque que responda a la situación, resuelva el problema, respete los legítimos intereses de la gente y repare el daño en las relaciones de trabajo.

Estrategia Magazine

Un hombre le preguntó “¿Te enteraste?” a una secretaria de la municipalidad de Hooksett, New Hampshire, una ciudad de 13.000 habitantes. Aparentemente los vecinos comentaban que su administrador mantenía un romance con una empleada municipal. ¿Sería cierto? La secretaria se lo contó a tres compañeras de trabajo. El grupo se preguntó si ésa no sería la razón por la cual el administrador se retiraba tarde a la noche y por la cual quien era mencionada como su amante había sido ascendida, pese a que otros contaban con mayor experiencia. Otra empleada escuchó la conversación y se la comentó al administrador. Éste se la hizo saber a los integrantes del Concejo Municipal el cual decidió investigar el asunto. Luego de entrevistar a la mayor parte de los 16 empleados municipales los concejeros llegaron a la conclusión de que el rumor no era cierto. El administrador municipal aclaró que era totalmente falso y que su esposa había sido humillada. En consecuencia los concejeros decidieron despedir a las cuatro trabajadoras. Cuando se hicieron públicos, los episodios narrados atrajeron la atención de la prensa de todo el país (C. S. Lauer, Modern Healthcare. Chicago: 6 de agosto de 2007)

Chisme, dice el Diccionario de la Lengua Española online, es una “noticia verdadera o falsa, o comentario con que generalmente se pretende indisponer a unas personas con otras o se murmura de alguna”. Un autor, en forma más benigna, dice que es  “simplemente el intercambio de información entre dos personas sobre una tercera ausente”.  El vocablo cuenta con diversos sinónimos tales como rumor, murmuración y habladuría, con frecuencia utilizados en forma indistinta.

Los lectores que hayan trabajado en organizaciones saben que los chismes, como en cualquier otro contexto, nunca escasean. Se escuchan, se comparten y se comentan. Forman parte de las actividades de las redes sociales o, como se decía antes, de la organización informal. A veces  divierten; otras, enojan. Las autoridades de las organizaciones muchas veces se oponen ?por lo general sin mayor éxito? a su circulación. Estiman que causan daño y en ocasiones sancionan a quienes los divulgan. El ejemplo descripto más arriba ilustra un caso extremo.

Los chismes pueden ser negativos o positivos. Los primeros causan daño, como se señala en el párrafo anterior. Los segundos tienen cierta importancia y ayudan a las personas a tomar determinadas decisiones y mejorar los resultados de sus tareas.

Hasta hace pocos años los investigadores que se dedicaban a temas organizacionales le prestaban poca atención a los chismes. Aunque los estudios indicaban que los hombres los intercambiaban tanto como las mujeres, los chismes arrastraban (¿arrastran?) un estigma machista: “son cosas de mujeres,” como si esto disminuyera su importancia. Además, hacían perder el tiempo, afectaban la productividad y los «chismosos» no eran muy admirados. Ocuparse de investigarlos parecía ocuparse de un tema poco serio y de escaso nivel académico.

Desde fines del siglo pasado se comenzó a notar un mayor interés por el tema. Sin subestimar las consecuencias de los chismes negativos; pero concentrándose en los positivos, se comenzó a decir, por ejemplo, que “los chismes necesitaban ser legitimados como un medio importante de comunicación en el lugar de trabajo… porque se refieren no sólo a lo que está pasando sino también a quién hace qué, con quien, cómo y por qué. El tener habilidad con los chismes es clave para la supervivencia y el progreso en medio de las presiones del ambiente de trabajo: el saber qué preguntar a quién y como diseminar las historias que pueden ayudarlo a uno y a los demás”. (Communication; Workplace Gossip. It’s not all bad. New Zealand Management. Auckland: octubre de 2005)

G. Labianca, en un artículo titulado It’s Not “Unprofesional” to Gossip at Work, publicado en la Harvard Business Review (Boston: septiembre de 2010), dijo lo siguiente:

Los chismes pueden ser muy útiles para los integrantes de las organizaciones especialmente cuando se interrumpe el flujo de información proveniente de los niveles superiores, tal como suele suceder cuando las empresas atraviesan una crisis o un proceso de cambio. Si son pocos los que saben lo que pasa, los chismes se transforman en un medio para hacer llegar esa información a los demás. Las investigaciones demuestran que los chismes reducen con frecuencia la ansiedad y contribuyen a enfrentar la incertidumbre. [...] Las investigaciones también señalan  que el compartir información permite crear relaciones personales, lo cual brinda apoyo social y emocional. Los chismes permiten diseminar información valiosa acerca de una red social tal como quién es agresivo o con quién es imposible trabajar, y proveen el medio para «disciplinar» a quienes no respeten las normas del grupo. [...] También le sirven al supervisor como herramienta para diagnosticar. Si éste se mantiene atento, es posible que se entere de ciertos de problemas a medida que se presenten.

Según el autor recién mencionado, también los supervisores intercambian chismes entre sí. Inclusive, con más personas que aquellos que no lo son. En promedio, dice, los supervisores los intercambian con 7,4 personas; los que no lo son, con 3, 9.

Usted, lector ¿qué opina?

Para terminar: el tango no se olvida de los chismes, aunque en forma algo ambigua, y dice así: Una viuda misteriosa que vive al lao’e mi casa / tiene dos “hijas mellizas” que dicen las va a casar. / Son dos “nenas” sospechosas, como su vieja, la viuda, / que salen todas las tardes por Florida a pasear / [...] / Y ¡compadre! Cuando sale la viuda con las “mellizas / salen todos los vecinos a la puerta a murmurar. / El caso es que las “mellizas” / con su madre qu’es la viuda, / a nadies manguean nada / aunque dan que murmurar.

Guillermo S. Edelberg DBA

Profesor Emérito, INCAE Business School

Nada recuerdo con más agrado de mi niñez que los sueños y las fantasías.

Esa inmensa capacidad de los niños de suspirar, de abrir los ojos y mirar con lo más profundo de su mente y su corazón al mundo íntimo de la ilusión.

Esa capacidad de imaginar que se es el campeón de fútbol, la reina de las reinas, el Magnate industrial, el sabio, el artista genial o, sencillamente, la persona más feliz de esta tierra.

Lo increíble es que el niño no solo lo ve y lo siente como si fuera realidad,
sino que tiene la capacidad de vivirlo sin reservas más allá de cualquier frontera.

El peligro son los matadores de ilusiones. ¡Cuidado! Son seres quizás bien itencionados que probablemente nos quieren mucho, pero que están contagiados por un virus mortal para las ilusiones porque las mina, las desdibuja, les va quitando la fuerza y el sentido; éste es el virus del realista.

Leí en una investigación realizada recientemente por la Honorable Asociación Protectora de Ilusiones, que la población más afectada por el mal corresponde a sujetos de más de 25 años, entre los cuales se encuentran el 92.6% de quienes han permitido que el virus destruya sus ilusiones.

Los científicos de HAPI, (Honorable Asociación Protectora de Ilusiones)
anotan que algunos de los síntomas que presenta esta población son ceño fruncido, dedo índice señalando al que tiene la ilusión, voz firme y expresiones tales como “sé realista”, ”eso no se puede”, “eso no lo ha hecho nunca nadie”, ”¿estás loco?”, “Eso es imposible” y “tú nunca lo lograrás”.

Éstos y otros síntomas podrán ser profundizados con el decálogo de la Asociación de ex-Realistas Anónimos.

Hace poco tuve la oportunidad de entrevistar a varias personalidades acerca de los matadores de ilusiones. Al respecto, el director técnico de un equipo deportivo muy exitoso decía: ”Si les hubiera hecho caso a los matadores de ilusiones, no hubiera alcanzado ni la décima parte de los resultados.
Me decían iluso y loco”.

Un científico de renombre internacional aseguraba: ”Quienes trataron de contagiarme con el virus me decían que científicamente era imposible convertir mis sueños en realidad. Mi perseverancia mostró lo contrario.
Mis sueños cambiaron la ciencia”.

Una reconocida triunfadora en el mundo de los negocios afirmaba:
“Mis amigos realistas siguen pensando que esto y lo otro no se puede, mientras yo me dedico a hacerlo”.

Bueno amigos, yo mismo soy un constructor de sueños, aunque confieso que no pocas veces he sido contagiado por el virus, he apagado mis esperanzas
o he permitido que otros lo hagan.

Por eso ahora suspiro, abro mis ojos y me conecto con lo mas profundo de mi corazón y mi mente, dejando fluir mis ilusiones y esperanzas porque sé,
sin duda alguna, que si quiero, puedo convertir cualquier sueño en realidad.

¿cómo puedes ayudar a otros a cuidar y a creer en sus ilusiones?,
¿Cómo puedes cultivar mejor sus propias ilusiones?

Con esperanza y fe, a mis amigos constructores de ilusiones.

Por:  Carlos Devis

A este tipo de líderes no les interesa la empresa como un todo, no demuestra que impulsan esfuerzos válidos y por eso su organización se vuelve un infierno y seguirá dando tumbos. Además, por más intentos que dé para consolidarse como empresa, al no permitir intromisión alguna, se desquebrajará cualquier intento de surgir como un todo.

En estos casos, los esfuerzos de recursos humanos se resumen en un laissez faire, laissez passer .

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